Der zentrale Gedanke zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Gespräch:

Höchstleistung entsteht nicht durch Druck oder Motivationsparolen, sondern durch Verantwortung, Klarheit, gegenseitige Abhängigkeit und psychologische Sicherheit.

Bereits zu Beginn räumt Nussbaumer mit der romantisierten Vorstellung des Spitzensports auf. Nur eine kleine Elite kann tatsächlich dauerhaft vom Sport leben. Deshalb ist es essenziell, dass Leistungssportler parallel eine Ausbildung oder berufliche Perspektive entwickeln. In vielen Sportarten werde genau darauf großer Wert gelegt – nicht nur aus Vernunft, sondern auch aus Schutz vor einer Realität, die viele unterschätzen, denn die eigentliche Krise beginne häufig erst nach der Karriere. Über Jahre hinweg erleben Spitzensportler Aufmerksamkeit, Anerkennung und gesellschaftliche Bestätigung. Sie stehen im Mittelpunkt, werden bewundert und emotional getragen. Doch sobald die sportliche Leistung endet, verschwinden oft Status, Öffentlichkeit und große Teile des sozialen Umfelds beinahe schlagartig.

Host Nussbaumer beschreibt diese Dynamik als „Sportfalle“: Viele Athleten haben nie gelernt, ihre Identität unabhängig von Leistung zu definieren. Wenn die täglichen Adrenalinkicks, das öffentliche Interesse und die Zugehörigkeit wegfallen, entsteht ein gefährliches Vakuum. Manche geraten dadurch in schwere persönliche Krisen, entwickeln Suchtprobleme oder andere Bewältigungsstrategien.

Die Parallele zur Wirtschaft zieht er unmittelbar selbst. Auch Führungskräfte oder Geschäftsführer erleben häufig einen ähnlichen Identitätsverlust, sobald Position, Einfluss oder Status verloren gehen. Die Mechanismen von Bewunderung, Zugehörigkeit und sozialer Relevanz seien in vielen Bereichen erstaunlich ähnlich.

Besonders eindrücklich beschreibt Horst Nussbaumer den kompromisslosen Alltag im Spitzensport. Wer international mithalten will, muss nahezu alles dem Ziel unterordnen: Training, Schlaf, Regeneration, Ernährung, soziale Beziehungen und Freizeit. Während Gleichaltrige reisen, feiern oder spontane Wochenenden genießen, trainieren Hochleistungssportler oft mehrmals täglich. Der entscheidende Unterschied ist dabei nicht Talent allein, sondern die Bereitschaft zur konsequenten Wiederholung.

„Irgendwo auf der Welt trainiert gerade jemand, während du Urlaub machst“, fasst er die Realität des internationalen Spitzensports zusammen.

Leistung kann im Spitzensport nicht delegiert werden.

Motivation allein reicht nicht aus. Fortschritt entsteht ausschließlich durch tägliche Arbeit, Disziplin und Wiederholung. Gerade deshalb sieht er auch die gesellschaftliche Vorstellung kritisch, dass Spitzensport automatisch ein Weg zu Ruhm und Wohlstand wäre. Besonders im Fußball entwickeln Eltern und junge Athleten häufig unrealistische Erwartungen. Tausende investieren enorme Energie, obwohl nur wenige tatsächlich den Durchbruch schaffen. Die eigentliche Härte besteht ja darin, dass viele dieselbe Disziplin und dieselben Opfer bringen wie spätere Stars – und trotzdem irgendwann hören müssen: „Es reicht nicht.“

Besonders spannend wird das Gespräch dort, wo Nussbaumer seine Erfahrungen aus dem Spitzensport mit Unternehmen vergleicht. Nach seinem Wechsel in die Wirtschaft war er zunächst regelrecht ernüchtert. Überall wurde von „High Performance Teams“, „Zusammenarbeit“ und „Teamgeist“ gesprochen – echte gegenseitige Verantwortung erlebte er jedoch oft nicht.

Im Rudersport etwa ist man existenziell voneinander abhängig. Schon kleine Fehler eines Teammitglieds beeinflussen sofort das gesamte Boot. Jeder Ruderschlag wirkt sich unmittelbar auf alle anderen aus. Dieses Bewusstsein für gemeinsame Verantwortung vermisst er in vielen Organisationen. Dort arbeiten Menschen häufig nebeneinander statt wirklich miteinander. Entscheidungen werden vertagt, Verantwortung weitergereicht und Fehler möglichst vermieden. Dadurch entsteht zwar Aktivität – aber keine echte Produktivität mehr.

Genau hier wird psychologische Sicherheit zum zentralen Thema des Gesprächs.

Horst Nussbaumer beschreibt, wie stark Leistung davon abhängt, ob Menschen sich sicher genug fühlen, offen zu sprechen – über Unsicherheit, Fehler, Überforderung oder Konflikte. Für die Weiterentwicklung als SpitzensportlerIn ist das essenziell. In Unternehmen hat er in vielen klassischen Teamworkshops oder Motivationsveranstaltungen beobachtet, Menschen verändern ihr Verhalten nicht durch theoretische Modelle oder kurzfristige Begeisterung. Nachhaltige Veränderung entsteht erst dort, wo Vertrauen vorhanden ist und Probleme tatsächlich ausgesprochen werden dürfen.

Als Funktionär spielt Sicherheit dann eine Rolle, wenn man mehr Frauen als Zuschauerinnen gewinnen wolle. Dafür braucht es sichere, respektvolle und wertschätzende Rahmenbedingungen. Nur so lasse sich der bestehende Teufelskreis durchbrechen, in dem männlich dominierter Sport mehr Aufmerksamkeit, mehr Geld und dadurch wiederum mehr Sichtbarkeit erhält.

Besonders relevant ist für ihn Kommunikation – sowohl im Sport als auch in Unternehmen. Gerade im Spitzensport müsse oft laut, schnell und unter hohem Druck kommuniziert werden. Im Rudern etwa ruft ein Trainer technische Korrekturen über große Distanz. Doch genau dort entstehe schnell eine gefährliche Dynamik: Was technisch gemeint ist, kann emotional wie ein persönlicher Angriff wirken.

Die entscheidende Erkenntnis aus der Kommunikation fasst Host Nussbaumer zusammen:
„Nicht die Absicht zählt – sondern die Wirkung.“

Sobald Menschen das Gefühl haben, angegriffen zu werden, reagieren sie nicht mehr rational, sondern emotional. Genau deshalb ist eine respektvolle Kommunikation die Voraussetzung für Leistungsfähigkeit.

Horst Nussbaumer legt besonders in seiner Rolle als Funktionär großen Wert auf Sprache, denn sie formt Kultur.

Im Sport geht es um den Antrieb, der vom Sportler/Sportlerin kommt, aber auch von TrainerInnen unterstützt und eingefordert wird. „Wenn ich glaube ich kann es nicht, kommt es schon vor, dass TrainerInnen sagen, „Du bleibst jetzt im Boot und steigst erst aus, wenn Du es kannst.“ Das funktioniert im Unternehmen nicht. Gerade unter Druck zeigt sich, wie Organisationen wirklich funktionieren: Wird respektvoll kommuniziert? Können Menschen Fehler ansprechen? Gibt es Vertrauen? Oder beginnt jeder nur noch, sich selbst zu schützen?

Viele Verhaltensmuster, so erklärt Horst Nussbaumer, entstehen aus der eigenen Biografie. Menschen reproduzieren häufig unbewusst genau jene Kommunikations- und Konfliktmuster, die sie selbst erlebt haben – gerade auch im Sport oder in hierarchischen Strukturen. Deshalb haben Führungskräfte und Trainer eine enorme Verantwortung zur Selbstreflexion und persönlichen Weiterentwicklung.

Besonders wichtig sind mehr Frauen im Sport. Horst Nussbaumer beschreibt, dass viele Mädchen deutlich früher mit dem Sport aufhören als Jungen. Gründe dafür seien fehlende Vorbilder, mangelnde Unterstützung, unangenehme Erfahrungen oder fehlende Identifikationsmöglichkeiten. Deshalb sieht er in der Ausbildung und Förderung von Trainerinnen einen der wichtigsten Hebel für Veränderung.

Wenn mehr Mädchen länger im Sport bleiben, entstehen später auch mehr Trainerinnen, Funktionärinnen oder Schiedsrichterinnen. Daraus kann ein positiver Kreislauf entstehen. Gleichzeitig kritisiert er die geringe mediale Repräsentation von Frauen im Sport. Journalistinnen, Regisseurinnen und Redakteurinnen seien nach wie vor unterrepräsentiert – und genau deshalb würden Frauen im Sport oft anders dargestellt oder weniger sichtbar gemacht. Mehr weibliche Perspektiven in Medien und Führungsrollen könnten helfen, stereotype Darstellungen aufzubrechen und die Kultur nachhaltig zu verändern.

Nachhaltige Höchstleistung entsteht nicht durch permanente Überforderung, sondern durch stabile Rahmenbedingungen, Vertrauen und Verantwortung.

Unternehmen können vom Spitzensport vor allem lernen, dass Leistung nicht delegierbar ist, dass echte Teams durch gegenseitige Abhängigkeit funktionieren und dass Kommunikation ein entscheidender Leistungsfaktor ist. Kultur zeigt sich immer erst unter Druck – und psychologische Sicherheit ist keine Nebensache, sondern die Grundlage dafür, dass Menschen Verantwortung übernehmen, Fehler sichtbar machen und sich weiterentwickeln können.

Oder wie es Horst Nussbaumer sinngemäß formuliert:

„Im Spitzensport lernt man sehr schnell: Leistung entsteht nicht durch große Worte. Sondern durch tägliche Verantwortung – für sich selbst und für andere“.

Sein Stresstipp:

Im letzten Teil des Gesprächs geht es um Resilienz und persönliche Regeneration. Auf die Frage, wie er selbst mit Druck und Stress umgeht, antwortet er sehr klar: durch Sport. Besonders Ausdauersportarten wie Rudern, Radfahren oder ähnliche Bewegungen helfen, mental herunterzufahren und Stress abzubauen. Dabei brauche er keine Gruppensportarten oder soziale Ablenkung, sondern bewusst die Bewegung allein.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Was können Unternehmen von Hochleistungsteams im Spitzensport lernen?

Unternehmen können von Hochleistungsteams lernen, dass nachhaltige Höchstleistung durch gemeinsame Verantwortung, gegenseitige Abhängigkeit und konsequente Zusammenarbeit entsteht – nicht durch Druck oder Einzelkämpfertum.

2. Warum ist psychologische Sicherheit für leistungsstarke Teams so wichtig?

Psychologische Sicherheit ermöglicht es Menschen, Fehler, Unsicherheiten und Konflikte offen anzusprechen, wodurch Vertrauen entsteht und echte Weiterentwicklung sowie Spitzenleistung möglich werden.

3. Welche Rolle spielt Kommunikation für den Erfolg von Teams?

Erfolgreiche Teams achten darauf, wie Botschaften wirken, denn nicht die Absicht der Kommunikation entscheidet über Leistung und Zusammenarbeit, sondern die Wirkung beim Gegenüber.

Silvia Kaupa-Götzl beginnt unser Gespräch mit einem für sie prägenden Erlebnis und einem prägenden Satz zu Empowerment: Sie ist damals gerade in eine erste Führungsposition gekommen – ein großer Schritt, verbunden mit viel Verantwortung und der Frage, ob sie dieser Aufgabe wirklich gewachsen ist.

Ihr damaliger Vorstand stellte sich vor das Team und sagte sinngemäß: „Ich stehe hinter ihr.“

Dieser Satz ist zu einem Stück innerer Sicherheit für sie geworden. Natürlich waren damit nicht alle Zweifel verschwunden, aber mein damaliger Chef hat Verantwortung übernommen und gleichzeitig Vertrauen ausgesprochen.

Ein wichtiger Kern von Empowerment: Menschen nicht nur Verantwortung zu geben, sondern ihnen zuzutrauen, dass sie dieser Verantwortung gewachsen sind.

Das prägt auch ihr eigenes Führungsverständnis: Wenn Mitarbeitende gute Arbeit leisten, möchte sie ihnen nicht erklären, wie sie es besser machen können. Sie möchte ihnen den Rücken freihalten, ihre Arbeit gegenüber anderen vertreten und dafür sorgen, dass ihre Ideen Gehör finden.

Ich als Führung muss nicht überall die beste Antwort haben, im Gegenteil: Gerade dort, wo Menschen über besondere Fachkenntnisse verfügen, besteht meine Aufgabe als Führungskraft darin, diese Expertise wirksam werden zu lassen.

Dazu gehört für Silvia Kaupa-Götzl auch, Wissen weiterzugeben. Jeder Mensch sammelt über Jahre Erfahrungen: Wie bereitet man eine Entscheidung vor? Wie überzeugt man andere? Wie geht man mit unterschiedlichen Interessen um? Wie bekommt man eine gute Idee tatsächlich auf die Straße?

Dieses Wissen kann ich weitergeben, aber ich kann nicht erwarten, dass der andere anschließend genauso arbeitet wie ich selbst.

„Man kann Menschen einen Werkzeugkasten geben. Welches Werkzeug sie daraus verwenden, müssen sie selbst entscheiden“ fasstSilvia Kaupa-Götzl zusammen.

Das ist ein Unterschied zwischen Entwicklung und Anpassung. Gute Führung macht keine Kopien, sie schafft Menschen, die irgendwann ihren eigenen Weg gehen können.

Führung gibt es auch ohne Führungstitel

Interessant ist dieser Gedanke dort, wo Leadership nicht mit einer klassischen Führungsposition verbunden ist. Gerade in der FH führt auch eine Professorin, sie prägt Mitarbeitende und Studierende. Auch eine Ärztin führt – nicht nur ihr Team, sondern in gewisser Weise auch Patientinnen und Patienten, die sich auf ihre Entscheidungen verlassen müssen. Genauso entstehen in öffentlichen Organisationen oder Hochschulen Macht und Abhängigkeiten, selbst wenn niemand ausdrücklich von Führung spricht. Gerade dort, wo Menschen über mehr Wissen, Einfluss oder Entscheidungsmacht verfügen, entsteht Verantwortung.

Hierarchie regelt Verantwortung. Sie regelt nicht den Wert eines Menschen.

„Gerade deshalb ist es wichtig, Hierarchie nicht mit Überlegenheit zu verwechseln“ meint Silvia Kaupa-Götzl. „Eine Organisation braucht Hierarchien. Es muss klar sein, wer entscheidet und wer wofür Verantwortung trägt, aber daraus folgt nicht, dass der Mensch auf der höheren Ebene mehr wert ist.“

Das klingt einfach. Im Alltag zeigt sich aber schnell, wie schwer es ist, diesen Unterschied zu leben.

Das bringt unser Gespräch in Richtung Unternehmenskultur und zeigt: Kultur entsteht nicht an der Wand

Viele Organisationen können ihre Werte auswendig aufzählen: Vertrauen, Respekt, Wertschätzung, Verantwortung. Die entscheidende Frage ist jedoch nicht, was auf der Website steht, sondern: Woran merkt ein Mensch im Arbeitsalltag, dass diese Werte hier tatsächlich gelten?

Kultur entsteht in den kleinen Situationen. Wenn jemand widerspricht. Wenn ein Fehler passiert. Wenn eine Führungskraft unter Zeitdruck steht. Wenn eine Mitarbeiterin eine Entscheidung nicht versteht. Wenn jemand etwas anspricht, das unbequem ist, denn dort wird entschieden, ob ein Wert wirklich trägt.

Deshalb kann man Kultur nicht einfach verordnen. Man kann sie als Führungskraft nur immer wieder vorleben. Dazu gehört auch, Dinge anzusprechen, die nicht funktionieren, denn Klarheit kann eine Form von Wertschätzung sein. Es ist oft verführerisch, Harmonie mit guter Zusammenarbeit zu verwechseln. Aber manchmal ist ein offenes Gespräch die respektvollere Variante.

Wenn jemand über längere Zeit Erwartungen nicht erfüllt, Zusammenarbeit schwierig wird oder eine Information nicht weitergegeben wurde, hilft es niemandem, das Problem höflich zu umkreisen.

„Klarheit muss dabei nicht hart sein, ich kann sagen, was nicht funktioniert, ohne den anderen als Person abzuwerten. Und ich kann Kritik annehmen, ohne sich sofort verteidigen zu müssen“, berichtet Silvia Kaupa-Götzl eigene Erfahrungen.

Eine solche Rückmeldung hat Silvia Kaupa-Götzl selbst einmal bekommen. Ihre Reaktion war im Kern: „Gut, dass du mir das sagst. Sonst kann ich es nicht verändern.“

Das ist vielleicht eine der schwierigsten Seiten von Empowerment: Menschen ernst zu nehmen bedeutet nicht, ihnen nur Mut zuzusprechen, es bedeutet auch, ihnen ehrliche Rückmeldung zuzumuten.

Menschen sind nicht alle gleich

Gute Führung funktioniert deshalb auch nicht nach einem einzigen Rezept.

Menschen brauchen unterschiedliche Dinge: Manche möchten viel Austausch, andere arbeiten besser mit Freiraum. Manche sprechen Probleme sofort an, andere brauchen länger. Manche nehmen eine Rückmeldung mit nach Hause und denken noch Tage darüber nach, während sie bei einem anderen kaum etwas auslöst.

„Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte jedes Wort auf die Goldwaage legen müssen,“ meint Silvia Kaupa-Götzl, „aber sie sollten sich fragen: „Was ist bei meinem Gegenüber angekommen?“, denn gemeint und angekommen sind nicht immer dasselbe.“

Gerade darin liegt eine wichtige Führungsaufgabe: nicht nur die eigene Absicht zu betrachten, sondern auch die Wirkung.

Und was tun, wenn es selbst schwierig wird?

Silvia Kaupa-Götzl hat dafür keine komplizierte Methode.

Reden – mit Freundinnen, ihrem Mann, ihrer Geschäftsführungskollegin und wenn ein Thema größer wird und länger bleibt, holt sie sich Unterstützung durch Coaching.

Im Aussprechen passiert häufig etwas Entscheidendes: Ein Problem wird kleiner, oder es wird klar, dass es tatsächlich ein Problem ist und gehandelt werden muss.

Auch Bewegung hilft ihr, beim Laufen oder Spazierengehen kommt Abstand in die Gedanken. Der Rhythmus schafft Raum, in dem Lösungen entstehen können.

Und sie spricht Dinge an, auch dann, wenn das Gespräch schwierig wird.

In ihrer Zusammenarbeit mit der Geschäftsführungskollegin bedeutet das, offen zu sagen, was sie beschäftigt. Manchmal entsteht daraus eine Diskussion. Manchmal kommt man zu einer gemeinsamen Lösung und manchmal bleibt nur ein „We agree to disagree.“

Auch das kann funktionieren, wenn klar ist, wer am Ende entscheidet und beide Seiten diese Entscheidung akzeptieren.

Silvia Kaupa-Götzl teilt damit ein persönliches Learning, das sie auch weitergibt: Herausforderungen verschwinden selten dadurch, dass man sie mit sich herumträgt.

Man kann darüber sprechen, oder sich Unterstützung holen. Man kann eine Nacht darüber schlafen oder eine Runde laufen. Aber irgendwann muss man entscheiden, was man damit macht. Dinge, die nicht angesprochen werden, verschwinden nicht automatisch. Sie werden schwerer.

Aus Ärger kann Frustration werden. Aus Frustration Zynismus. Und irgendwann wird aus einem Thema, das vielleicht einmal lösbar gewesen wäre, ein Zustand.

Empowerment hat für sie auch eine sehr persönliche Seite: Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.

Zu erkennen, was man verändern kann, was man akzeptieren muss. Wo man Unterstützung braucht und wo es Zeit ist, ein Gespräch zu führen.

Nicht jede Herausforderung lässt sich lösen, aber man kann entscheiden, wie man mit ihr umgeht.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Was bedeutet Empowerment in der Führung?

Empowerment bedeutet, Menschen Verantwortung zu geben und ihnen gleichzeitig zuzutrauen, dieser Verantwortung gewachsen zu sein. Eine Führungskraft muss dabei nicht selbst die beste Antwort haben. Gerade wenn Mitarbeitende über besondere Fachkenntnisse verfügen, besteht ihre Aufgabe darin, diese Expertise wirksam werden zu lassen, den Rücken freizuhalten und dafür zu sorgen, dass gute Ideen Gehör finden.

Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitende zu Kopien der Führungskraft zu machen. Führung kann Wissen, Erfahrungen und Werkzeuge weitergeben – welchen Weg jemand damit geht, muss die Person selbst entscheiden. Gute Führung schafft Menschen, die ihren eigenen Weg gehen können.

2. Wie entsteht eine Unternehmenskultur, in der Vertrauen und Verantwortung wirklich gelebt werden?

Kultur entsteht nicht durch Werte auf einer Website, sondern im täglichen Verhalten. Entscheidend ist, was passiert, wenn jemand widerspricht, einen Fehler macht, Kritik äußert oder eine unangenehme Entscheidung nicht versteht.

Eine Kultur des Vertrauens braucht deshalb beides: Wertschätzung und Klarheit. Probleme dürfen angesprochen werden, ohne den Menschen dahinter abzuwerten. Gleichzeitig bedeutet Wertschätzung nicht, dass alles akzeptiert werden muss.

Auch Hierarchie gehört dazu: Sie kann regeln, wer entscheidet und wer Verantwortung trägt – sie sagt aber nichts über den Wert eines Menschen aus. Empowerment bedeutet deshalb nicht, Hierarchien abzuschaffen, sondern Verantwortung und menschliche Wertschätzung voneinander zu trennen.

3. Wie können Führungskräfte mit schwierigen Situationen und Konflikten umgehen?

Probleme werden selten kleiner, wenn man sie mit sich herumträgt. Eine wichtige Form von Selbstführung ist deshalb, schwierige Themen anzusprechen, Unterstützung zu suchen und bewusst zu entscheiden, was man selbst verändern kann und was man akzeptieren muss.

Gespräche mit vertrauten Menschen, Coaching, Bewegung oder bewusst gewonnener Abstand können helfen, Gedanken zu sortieren. Entscheidend ist jedoch, dass ein Thema nicht dauerhaft unbearbeitet bleibt. Aus Ärger kann Frustration werden, aus Frustration Zynismus – und aus einem zunächst lösbaren Problem kann ein belastender Zustand entstehen.

Selbstführung bedeutet damit auch, Verantwortung für den eigenen Umgang mit Herausforderungen zu übernehmen: Was kann ich verändern? Wo brauche ich Unterstützung? Was muss ich akzeptieren? Und welches Gespräch ist jetzt notwendig?

Von August 2025 bis Juli 2026 hat er seine Schule verlassen und im HR-Bereich der Wiener Stadtwerke gearbeitet, jetzt ist er wieder zurück. Er bringt keinen Koffer voller fertiger Lösungen mit, aber einen „anderen Blick auf die Organisation, die er vorher zu kennen glaubte“, meint Michel Fleck. „Manche Dinge erkennt man erst, wenn man einmal auf der anderen Seite steht.“

Der Perspektivwechsel hat ihm vor allem gezeigt, wie unterschiedlich Organisationen funktionieren. Unternehmen müssen sich um Menschen bemühen. Sie stehen im Wettbewerb um Mitarbeitende, müssen Prozesse funktionieren lassen und können es sich nicht leisten, dass Bewerberinnen, Mitarbeiter oder Kunden monatelang auf Antworten warten.

Im öffentlichen Bildungssystem ist dieser Druck an vielen Stellen weniger unmittelbar spürbar. Wenn Dienstleistungen, wie beispielsweise ein Vertrag verspätet ausgestellt wird oder nicht rechtzeitig kommt, kann sich eine Behörde darauf verlassen, dass die Menschen trotzdem bleiben, vielleicht weil sie nicht aktiv nach Alternativen suchen.

Auch die Systeme dahinter erzählen viel über eine Organisation. Die über Jahre gewachsene IT-Lösungen, komplizierte Zuständigkeiten und parallele Prozesse führen dazu, dass Dinge unnötig schwer werden. In einem Unternehmen, das um Mitarbeitende konkurriert, würde man solche Reibungsverluste vermutlich schneller hinterfragen.

Der Seitenwechsel macht sichtbar, was man im eigenen System längst für normal hält.

Der Blick auf das Thema Ausbildung: Die Arbeitswelt, von der wir unseren Schülern erzählen

Schulen sollen junge Menschen auf die Arbeitswelt vorbereiten. Gleichzeitig haben viele Lehrkräfte selbst kaum Einblick darin, wie sich diese Arbeitswelt verändert hat.

Wenn wir junge Menschen auf eine Welt vorbereiten wollen, müssen wir diese Welt auch kennen, als Beispiel nennt Michel Fleck Lehrstellen.

Die Vorstellung, ein Jugendlicher könne eine Schule abbrechen und sich dann einfach eine Lehrstelle suchen, weil Unternehmen froh über jeden Bewerber sind, hält der Realität nicht unbedingt stand. Bei den Wiener Stadtwerken gibt es für rund 230 Lehrstellen deutlich mehr Bewerbungen. Für besonders gefragte Ausbildungsrichtungen sind die Plätze teilweise schon Monate vor Beginn des Lehrjahres vergeben.

Davor liegen Auswahlverfahren, Tests, Gespräche und die Einschätzung verschiedener Kompetenzen, das ist eine andere Welt als das Bild, das viele Schulen noch vermitteln.

Hier braucht es mehr Austausch zwischen Bildung und Wirtschaft, meint Michel Fleck: „damit beide Seiten verstehen, wie die jeweils andere funktioniert.“

Sein Seitenwechsel hat auch im Unternehmen konkrete Spuren hinterlassen. Die Schulkooperationen der Stadtwerke werden neu gedacht und stärker darauf ausgerichtet, was Schulen tatsächlich brauchen, beispielsweise sollen Eltern stärker einbezogen werden, weil sie bei der Frage „Lehre oder Studium?“ häufig selbst nur begrenzte Informationen haben.

Wissen allein reicht nicht mehr

Noch deutlicher wird die Frage nach der Zukunft bei der Künstlichen Intelligenz. Viele schulische Aufgaben funktionieren noch immer nach einem Prinzip, das aus einer anderen Zeit stammt: Wissen aufnehmen, wiedergeben, überprüfen, genau diese Leistung kann KI inzwischen sehr gut übernehmen.

Das bedeutet nicht, dass Wissen unwichtig geworden ist. Im Gegenteil, meint Michel Fleck: „Wer die Antwort einer KI nicht einschätzen kann, wird schnell abhängig von ihr.“

Aber wenn eine Maschine innerhalb von Sekunden eine Hausübung, einen Aufsatz oder eine Zusammenfassung erstellen kann, muss Schule stärker das trainieren, was nicht auf Knopfdruck entsteht: kritisches Denken, Kreativität, Zusammenarbeit, Kommunikation und die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen.

Das Schwierige daran: Solche Leistungen sind schwerer zu unterrichten und schwerer zu beurteilen. Es ist einfach, zehn Rechenbeispiele zu kontrollieren. Es ist wesentlich anspruchsvoller, Teamfähigkeit oder eine gute Idee zu bewerten, genau deshalb verändert sich Schule langsamer, als die Realität es eigentlich verlangt.

Michel Fleck beschreibt diese Erfahrung sehr deutlich: Über manche Themen wird seit Jahren gesprochen, während sich die Welt außerhalb der Schule längst weiterbewegt hat und bei Jugendlichen eine neue Unsicherheit wächst. Wenn KI das, was ich gerade lerne, besser und schneller erledigen kann, wofür brauche ich dann mein Wissen überhaupt noch?

„Die Antwort darauf kann nicht sein, noch mehr Wissen anzuhäufen“, fasst Michel Fleck zusammen, „sie muss darin liegen, Menschen zu befähigen, Wissen zu beurteilen, Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und mit anderen gemeinsam etwas zu entwickeln.“

Von der Strategie in den Alltag

Der Seitenwechsel hat noch etwas anderes sichtbar gemacht: Strategie allein verändert keine Organisation. Auch Schulen haben Strategien, Entwicklungspläne und Ziele, das Problem beginnt aber häufig dort, wo diese Ziele nicht in den Alltag übersetzt werden.

„Wir wollen digitaler werden ist noch kein Arbeitsauftrag für eine Lehrkraft“, meint Michel Fleck. Wir müssen uns die Frage stellen: „Was bedeutet dieses Ziel morgen im Unterricht?“ Und daran schließt eine weitere Frage an: „Woran erkennen wir eigentlich, dass wir etwas erreicht haben?“

Der neue Blick auf Management bringt deshalb auch ein stärkeres Denken in Wirkungsketten mit sich. Solche Fragen zeigen nicht nur: „Was haben wir gemacht?“, sondern auch: „Was hat sich dadurch verändert?“ erklärt Michel Fleck. Ein Beispiel dafür könnte die Frage sein, „wie gerne Schülerinnen und Schüler tatsächlich in die Schule gehen“. Daraus lässt sich ein Ausgangswert bestimmen, ein Ziel formulieren und anschließend überprüfen, welche Faktoren darauf Einfluss nehmen.

„Warum gehen Schülerinnen und Schüler gerne in die Schule? Was hält sie davon ab? Was können wir tatsächlich beeinflussen?“

„Final wird aus einer großen Vision eine konkrete Führungsaufgabe, und genau dort beginnt Schulentwicklung,“ schließt Michel Fleck seine Erkenntnisse.

Auch Fortbildung braucht Wirkung

Dieselbe Logik lässt sich auch für Fortbildungen anwenden: Lehrkräfte besuchen Fortbildungen, aber was danach mit dem Wissen passiert, bleibt häufig dem Zufall überlassen.

„Wer hat welche Fortbildung besucht? Was war daran interessant? Was davon könnte für andere Kolleginnen und Kollegen relevant sein? Was davon zahlt auf die Ziele der Schule ein?“, diese Fragen aus der Wirtschaft im Schulalltag zu stellen, dafür hat mir der Seitenwechsel den Blick geschärft. „Weiterbildung wird erst dann für eine Organisation wertvoll, wenn Wissen nicht beim Einzelnen bleibt.“ Seine Idee ist deshalb eine gemeinsame Fortbildungsübersicht, in der sichtbar wird, wer welche Weiterbildung gemacht hat. Sie soll eine Einladung zum Austausch sein, nach dem Motto: „Ich habe etwas gelernt. Vielleicht kann es für dich auch interessant sein.“ „So wird aus individueller Weiterbildung langsam organisationales Lernen,“ fasst Michel Fleck zusammen.

Was Schule in die Wirtschaft mitbringt

Der Perspektivwechsel funktioniert in beide Richtungen. Auch die Schule hatte etwas zu geben.

Aus seiner Erfahrung heraus konnte Michel Fleck beispielsweise bei den Wiener Stadtwerken Schulkooperationen neu strukturieren und Fragen einbringen, die aus Sicht eines Unternehmens leicht übersehen werden: „Was brauchen Schulen tatsächlich? Was brauchen Eltern? Wie können junge Menschen besser erreicht werden?“

Auch das Thema Lehre mit Matura wird kritisch betrachtet. Nicht jede Möglichkeit, die formal angeboten wird, ist automatisch für jeden Lehrling sinnvoll.

Michel Fleck bringt mit dem Weltklimaspiel ein Format in die Lehrlingsausbildung, das fachliche Inhalte mit Zusammenarbeit, Kommunikation und dem Umgang mit Konflikten verbindet.

Gerade diese Fähigkeiten werden oft als „Soft Skills“ bezeichnet, sie sind aber viel mehr.

„Wer mit anderen Menschen arbeiten will, muss mit anderen Menschen umgehen können, das wird in einer zunehmend digitalen Welt nicht weniger wichtig, sondern mehr“, ergänzt er.

Nicht über die Menschen reden. Mit ihnen.

Als wichtigstes Learning aus diesem Jahr beschreibt Herr Fleck ein ganz persönliches.

Michel Fleck charakterisiert sich selbst als schnellen Menschen. Wenn ein Problem auftaucht, möchte er am liebsten sofort handeln und eine Lösung finden. Heute weiß er: „Je komplexer ein Problem ist, desto langsamer sollte man werden.“ Nicht sofort entscheiden, erst einmal verstehen, wer alles betroffen ist und mit den Beteiligten sprechen. Er sollte unterschiedliche Perspektiven aufnehmen und wenn möglich, die Menschen an einen Tisch bringen.

Das kostet Zeit, aber häufig spart es später Zeit, weil man nicht an einem Problem herumdoktert, dessen eigentliche Ursachen man noch gar nicht verstanden hat.

„Gerade in der Schule betrifft ein Problem fast immer Menschen, deshalb hilft es wenig, über sie zu sprechen, ohne mit ihnen zu reden“, meint Michel Fleck.

Das gilt besonders auch bei schwierigen Entscheidungen, seine Schule ist begehrt, deshalb gibt es mehr Anmeldungen als Schulplätze: „Jedes Jahr müssen Familien erfahren, dass ihr Kind keinen Schulplatz bekommt. Für die betroffene Familie ist das ein großes Drama. Die Entscheidung lässt sich nicht immer verändern, aber man kann erklären, warum sie getroffen wurde“, meint Michel Fleck.

Wie viele Anmeldungen gab es? Nach welchen Kriterien wurde entschieden? Warum kann keine Ausnahme gemacht werden?

Klarheit kann aber helfen, schwierige Entscheidungen zu akzeptieren.

Die Entscheidung wird dadurch nicht angenehmer, aber sie wird nachvollziehbar.

Ein Seitenwechsel verändert nicht nur den Blick auf die andere Seite

Am Ende geht es deshalb gar nicht nur darum, was Schule von Wirtschaft lernen kann oder Wirtschaft von Schule. Der eigentliche Gewinn entsteht dort, wo Menschen bereit sind, ihre gewohnte Perspektive zu verlassen, denn wer immer nur innerhalb seines eigenen Systems arbeitet, hält vieles irgendwann für selbstverständlich. Prozesse, die niemand mehr hinterfragt oder Gewohnheiten, die keinen Sinn mehr ergeben führen zu Annahmen darüber, wie die Welt außerhalb der eigenen Organisation funktioniert. Ein Jahr auf der anderen Seite bringen solche Selbstverständlichkeiten ins Wanken.

Herr Fleck sagt: „Ich komme zurück und sehe die eigene Organisation anders.“

Das kann unbequem sein, aber Veränderung beginnt oft genau dort, wo etwas, das jahrelang normal war, plötzlich nicht mehr selbstverständlich erscheint.

Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Was kann ein Perspektivwechsel für Führung und Organisationsentwicklung bewirken?

Wer die Seite wechselt, erkennt Dinge, die im eigenen System längst selbstverständlich geworden sind. Michel Fleck arbeitete ein Jahr lang im HR-Bereich der Wiener Stadtwerke und kehrte anschließend als Schuldirektor an seine Schule zurück. Der Perspektivwechsel zeigte ihm, wie stark sich Organisationen unterscheiden – und welche Prozesse und Gewohnheiten man im eigenen System kaum noch hinterfragt.

Sein wichtigstes Learning für Führung: Je komplexer ein Problem ist, desto langsamer sollte man werden. Nicht sofort entscheiden, sondern zunächst verstehen, wer betroffen ist, unterschiedliche Perspektiven einholen und mit den Menschen sprechen, die das Problem tatsächlich erleben. Das kostet zunächst Zeit, kann später aber verhindern, dass man an Symptomen arbeitet, ohne die eigentliche Ursache zu kennen.

2. Welche Fähigkeiten werden durch Künstliche Intelligenz in Schule und Arbeitswelt wichtiger?

KI macht Wissen nicht überflüssig – sie verändert, wofür Menschen Wissen brauchen. Wenn eine KI Texte, Zusammenfassungen oder Aufgaben in Sekunden erstellen kann, reicht es nicht mehr, Informationen aufzunehmen und wiederzugeben.

Entscheidend werden deshalb Fähigkeiten wie kritisches Denken, Kreativität, Kommunikation, Zusammenarbeit und die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen. Gleichzeitig bleibt Wissen eine wichtige Grundlage: Wer die Antworten einer KI nicht einschätzen kann, wird schnell abhängig von ihr.

Bildung muss deshalb stärker dazu befähigen, Wissen zu beurteilen, Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und gemeinsam mit anderen Lösungen zu entwickeln.

3. Wie wird aus einer Strategie konkrete Veränderung im Alltag?

Eine Strategie verändert noch keine Organisation. Veränderung beginnt dort, wo ein abstraktes Ziel in konkrete Handlungen übersetzt wird. „Wir wollen digitaler werden“ ist beispielsweise noch kein Arbeitsauftrag. Die entscheidenden Fragen lauten: Was bedeutet dieses Ziel morgen im Alltag? Woran erkennen wir, dass wir es erreicht haben? Und was hat sich dadurch tatsächlich verändert?

Michel Fleck beschreibt diesen Ansatz als Denken in Wirkungsketten: Nicht nur erfassen, was getan wurde, sondern überprüfen, welche Wirkung daraus entstanden ist. So wird aus einer großen Vision eine konkrete Führungsaufgabe.

Dasselbe gilt für Weiterbildung: Eine Fortbildung wird erst dann für eine Organisation wertvoll, wenn Wissen nicht beim Einzelnen bleibt, sondern geteilt und für andere nutzbar wird. So entsteht aus individueller Weiterbildung organisationales Lernen.

„Veränderung gehört zum Alltag“, beginnt Michaela Vogl unser Gespräch. Entscheidend ist deshalb weniger, ob sich etwas verändert, sondern wie Menschen mit Veränderung umgehen und wie Führung dazu beiträgt, dass sie ihre Stärken einbringen und Verantwortung übernehmen.

Eine wichtige Erfahrung zieht Michaela Vogl aus neun Jahren Kommunalpolitik – sie weiß: „Menschen mitzunehmen braucht Geduld“. Nicht jeder lässt sich erreichen, und nicht jede Energie, die wir investieren, führt zum gewünschten Ergebnis. Beteiligung entsteht nicht durch Verpflichtung, sondern durch persönliche Motivation. Führung bedeutet für sie deshalb auch, zu akzeptieren, „dass man nicht jeden Menschen für jede Veränderung gewinnen kann.“

Gleichzeitig liegt für sie darin eine zentrale Führungsaufgabe, nämlich Stärken zu sehen statt Menschen auf Funktionen reduzieren. Ihren Zugang beschreibt sie wie folgt: „Menschen nicht nur danach zu beurteilen, was sie aktuell leisten, sondern danach zu fragen, was noch in ihnen steckt.“ Eine wesentliche Voraussetzung, dass Führung diese Steuerungsaufgabe gut erfüllt, ist echtes Interesse am Menschen.

Gute Führung fragt deshalb nicht nur: Was brauche ich von diesem Menschen? Sondern auch: Was braucht dieser Mensch von mir, damit er seine Aufgabe gut erfüllen kann und wo kann er mit seinen Fähigkeiten Wirkung entfalten?

Dafür braucht es Nähe, Zuhören und die Bereitschaft, unterschiedliche Menschen auch unterschiedlich arbeiten zu lassen. „Nicht jeder muss gleich laut, gleich schnell oder gleich engagiert sein“, meint Michaela Vogl. „Manche übernehmen Verantwortung sofort, andere bringen ihre Stärke an anderer Stelle ein. Gerade die ruhigeren Menschen dürfen dabei nicht übersehen werden.“

Beteiligung bedeutet nicht, alle Menschen gleich sichtbar zu machen. Es bedeutet, unterschiedliche Formen der Beteiligung zu ermöglichen und aufmerksam wahrzunehmen, wer spricht und wer spricht vielleicht nicht.

Ein zentraler Grundpfeiler für Führung: Vertrauensaufbau, denn Vertrauen zeigt sich, wenn etwas schiefläuft

Genau darin zeigt sich Vertrauen. Die gegenseitige Wertschätzung wird nicht dann sichtbar, wenn alles funktioniert. Sie zeigt sich dort, wo Fehler passieren, Konflikte entstehen oder jemand Erwartungen nicht erfüllt.

Eine wertschätzende Kultur bedeutet für Michaela Vogl nicht, dass alles akzeptiert werden muss. Dinge müssen klar angesprochen werden. Grenzen gehören ebenso dazu wie Kritik. Entscheidend ist, wie dies geschieht.

Auch wenn ein Verhalten nicht passt, bleibt der Mensch mehr als sein Fehler.

Eine besonders eindrückliche Erfahrung ist der Umgang mit einem Fehler, den eine Mitarbeiterin selbst offen angesprochen hat. Die erste Reaktion war nicht: „Wie konnte das passieren?“, sondern: „Wie gut, dass Du zu mir gekommen bist“ berichtetMichaela Vogl.

Fehler werden dadurch zu Informationen. Sie machen sichtbar, was nicht funktioniert hat und wo etwas gelernt oder verändert werden kann. Natürlich bedeutet es nicht, dass Fehler folgenlos bleiben müssen, aber nur was ausgesprochen wird, kann auch bearbeitet werden.

Vertrauen ist deshalb nicht nur eine Frage des Betriebsklimas. Es ist ein Frühwarnsystem. Wenn Menschen sich trauen, Probleme, Unsicherheiten oder Fehler anzusprechen, bekommt Führung früher mit, was tatsächlich im Team passiert.

Führung braucht Nähe und Klarheit

Dazu gehört ein Führungsverständnis, das Führung auch als Dienstleistung am Menschen begreift: „Was brauchen meine Mitarbeitenden von mir, damit sie ihre Arbeit gut machen können?“, diese Frage stellt sich Michaela Vogl regelmäßig.

Das kann ein ausführliches Gespräch sein. Manchmal sind es aber auch fünf Minuten echter Aufmerksamkeit. Ein täglicher Kontakt, ein ehrliches „Wie geht es dir?,“ ein Gespräch darüber, was gerade beschäftigt, nennt Michaela Vogl einige Beispiele.

Gleichzeitig braucht Empowerment einen klaren Rahmen, denn Freiheit ohne Orientierung kann schnell zur Überforderung werden. Regeln müssen nachvollziehbar sein und grundsätzlich für alle gelten. Entscheidungen müssen nicht jedem gefallen – aber Menschen sollten verstehen können, warum sie getroffen wurden.

Gerade darin liegt eine wichtige Balance: Verantwortung geben, ohne Menschen allein zu lassen. Freiheit ermöglichen, ohne Orientierung aufzugeben.

Auch besonders engagierte Mitarbeitende dürfen dabei nicht unbewusst zum Maßstab für alle anderen werden. Wer freiwillig zusätzliche Aufgaben übernimmt, verpflichtet damit nicht automatisch alle anderen. Unterschiedliche Arbeitsweisen dürfen nebeneinander bestehen.

Klarheit und Wertschätzung schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Gute Führung braucht beides.

Selbstführung beginnt zwischen Impuls und Reaktion, diese Klarheit braucht ein hohes Maß an Selbststeuerung.

Eine wichtige persönliche Lernerfahrung von Michaela Vogl lautet: Nicht jeder Impuls braucht eine sofortige Antwort. Gerade in schwierigen oder emotionalen Situationen kann es sinnvoll sein, zunächst Abstand zu gewinnen und erst später zu reagieren.

Ärger kostet Energie. Deshalb lohnt sich die Frage, die sich Michaela Vogl in genau diesen Situationen stellt: Wofür setze ich meine Energie gerade ein – und entsteht daraus tatsächlich Wirkung?

Ihre Erfahrung hilft ihr dabei, zwischen dem zu unterscheiden, was sofort entschieden werden muss, und dem, was einen Moment warten kann. Selbstführung bedeutet für sie nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern bewusst zu entscheiden, wie man ihnen begegnet.

Michaela Vogl beschreibt anhand des Themas Kritik: „Man kann klar sagen, dass etwas nicht funktioniert, ohne den Menschen dahinter abzuwerten. Man kann Grenzen setzen und gleichzeitig anerkennen, was gut funktioniert.“

Kommunikation ist mehr als Informationsvermittlung, gerade im medizinischen Umfeld

Ein wichtiges Thema ist Michaela Vogl die permanente Kommunikation, besonders im medizinischen Umfeld.

Medizinische Expertise allein reicht nicht aus. Wer einem Menschen eine existenzielle Diagnose mitteilt, muss nicht nur den Befund erklären, sondern ihn in diesem Moment auch menschlich auffangen. Informationen können Menschen heute selbst nachlesen. Was sie brauchen, ist Orientierung, Sicherheit und das Gefühl: Da ist jemand, der meine Situation mitdenkt und an meiner Seite ist.

Diese Verantwortung endet nicht beim Patienten. Ein Krankenhaus funktioniert nur durch das Zusammenspiel vieler Berufsgruppen. Auch die Person, am Empfang oder jene, die ein Zimmer reinigt, muss verstehen können, warum ihre Arbeit wichtig ist und welche Wirkung sie auf andere hat.

Führung bedeutet deshalb, Menschen mitzunehmen und ihnen den Sinn ihres Beitrags zu vermitteln.

Dabei zählt nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, wohin die Worte wirken. Besonders in hierarchischen Organisationen kann ein Satz anders ankommen, als er gemeint war. Gute Kommunikation braucht deshalb Aufmerksamkeit für die Perspektive des Gegenübers.

Jetzt erreicht unser Gespräch eine besondere Tiefe, denn Michaela Vogl berührt im Rahmen von Kommunikation eine wesentliche Ebne, die oft ausgeblendet wird.

Menschen kommunizieren nicht unabhängig davon, wie es ihnen selbst geht. Wer erschöpft, abgestumpft oder innerlich auf Distanz ist, kommuniziert anders als jemand, der sich sicher, lebendig und verbunden fühlt.

Gerade in Berufen, in denen Menschen ständig mit Leid, Krankheit und existenziellen Situationen konfrontiert sind, kann Abgrenzung ein notwendiger Schutz sein. Problematisch wird sie dort, wo aus professioneller Distanz dauerhafte Abspaltung wird.

Vielleicht liegt darin ein Teil der Erklärung, warum Kommunikation in manchen hochbelasteten Bereichen so schwierig wird. Michaela Vogl meint: „Wer sich selbst immer weniger spürt, erreicht auch den anderen schwerer.“

Nicht alles lässt sich verändern

Zur Selbstführung gehört schließlich auch die Erkenntnis, dass nicht alles veränderbar ist.

Nicht jede Struktur lässt sich kurzfristig verändern. Nicht jeder Mensch wird sich verändern. Und nicht jedes Verhalten anderer liegt im eigenen Einflussbereich.

Wer versucht, Unveränderbares ständig zu verändern, verbraucht Energie, die an anderer Stelle fehlt.

Handlungsfähigkeit entsteht deshalb auch durch die Unterscheidung:

Was kann ich verändern – und was muss ich akzeptieren und meinen eigenen Umgang damit verändern?

Das ist für Michaela Vogl ein bewusster Umgang mit den eigenen Ressourcen. Besonders in herausfordernden Phasen nimmt sie die Herausforderung gerne an, denn sie liebt Herausforderungen.

Michaela Vogl erklärt: „Ich visualisiere gerne. Ich entwickle ein Bild im Kopf und überleg mir, wie geht das? Wo fühle ich mich wohl, bei welchem Bild? Und auch, was geht gar nicht.“

Und ansonsten: „Herausforderungen Schritt für Schritt angehen,“ „eins nach dem anderen“.

Menschen werden nicht dadurch stark, dass man ihnen alles abnimmt. Sie werden stark, wenn man ihnen Verantwortung zutraut, ihre Fähigkeiten sieht und ihnen gleichzeitig Orientierung, Vertrauen und einen klaren Rahmen gibt. Die Ordensgemeinschaft als Eigentümer des Spitals gibt hier eine gute Kultur vor. Wertschätzung, Klarheit und den Menschen wahrnehmen – in jeder Situation.

Gute Führung bedeutet, sich als Führungskraft permanent zu fragen, was steckt eigentlich noch in diesem Menschen, das wir bisher nicht gesehen haben?

Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Was macht gute Führung in Veränderungsprozessen aus?

Gute Führung bedeutet, Menschen nicht nur nach ihrer aktuellen Leistung zu beurteilen, sondern ihre Stärken und ihr Entwicklungspotenzial zu sehen. Führungskräfte sollten sich fragen: Was braucht dieser Mensch von mir, damit er seine Aufgabe gut erfüllen kann? Und wo kann er mit seinen Fähigkeiten Wirkung entfalten?

Dabei müssen nicht alle Menschen gleich arbeiten oder gleich sichtbar sein. Manche übernehmen Verantwortung sofort, andere bringen ihre Stärken auf leisere Weise ein. Gute Führung schafft deshalb unterschiedliche Möglichkeiten der Beteiligung und achtet auch darauf, wer nicht spricht. Veränderung lässt sich nicht allen Menschen gleichermaßen verordnen. Beteiligung entsteht vor allem dann, wenn Menschen einen persönlichen Sinn darin sehen und Verantwortung übernehmen können.

2. Wie entsteht Vertrauen in einem Team?

Vertrauen zeigt sich besonders dann, wenn etwas schiefläuft. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass Mitarbeitende Fehler, Unsicherheiten und Probleme ansprechen können, ohne sofort mit Schuldzuweisungen rechnen zu müssen.

Eine wertschätzende Reaktion auf einen Fehler bedeutet nicht, dass Konsequenzen ausgeschlossen sind. Sie beginnt damit, den Fehler als Information zu verstehen: Was ist passiert? Was hat nicht funktioniert? Was können wir daraus lernen?

So wird Vertrauen zu einem Frühwarnsystem für Führung und Organisation. Wenn Menschen offen sagen, was nicht funktioniert, erfahren Führungskräfte früher, wo Probleme, Überforderung oder Unsicherheiten entstehen. Voraussetzung dafür sind Nähe, echtes Zuhören und die Erfahrung, dass Kritik und Fehler angesprochen werden dürfen.

3. Was bedeutet Empowerment in der Führung?

Empowerment bedeutet, Menschen Verantwortung zu geben, ohne sie damit allein zu lassen. Mitarbeitende brauchen Handlungsspielraum und Vertrauen, gleichzeitig aber auch Orientierung, nachvollziehbare Regeln und einen klaren Rahmen.

Gute Führung verbindet deshalb zwei Dinge, die häufig als Gegensätze betrachtet werden: Freiheit und Klarheit. Nicht jede Entscheidung muss allen gefallen, aber Menschen sollten verstehen können, warum sie getroffen wurde. Gleichzeitig dürfen besonders engagierte Mitarbeitende nicht unbewusst zum Maßstab für alle anderen werden.

Empowerment heißt damit nicht, Führung zurückzuziehen. Es bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre Fähigkeiten einsetzen, eigene Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen können. Die zentrale Führungsfrage lautet: „Was steckt eigentlich noch in diesem Menschen, das wir bisher nicht gesehen haben?“

„Führung zeigt sich nicht, wenn alles läuft, nicht auf der Bühne, wenn die Bilanz präsentiert wird, nicht beim Pressetermin, wenn die Zahlen stimmen und auch nicht dort, wo alle gut aussehen und die Sonne scheint“, beginnt Peter Baumgartner unser Gespräch.

Führung zeigt sich dort, wo es gerade nicht läuft.

Eine gute Führungskraft geht dorthin, wo es gerade schwierig ist, das ist ein Ort, wo Menschen nicht mehr weiterwissen, eine Restrukturierung Unsicherheit erzeugt, ein Teammitglied nicht mehr mithalten kann oder die Stimmung kippt. Genau dort entscheidet sich, ob Führung wirklich trägt oder nur funktioniert, solange alles nach Plan läuft.

Eine gute Führungskraft bleibt nicht im Büro, sondern geht in die Werkstatt. Sie spricht mit den Menschen, die mitten im Problem stehen und will wissen, was tatsächlich passiert und nicht nur, was in einer Tabelle steht.

Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Wer sich von den Menschen entfernt, entfernt sich auch vom Wissen der Organisation.

Mit wachsender Hierarchie wächst häufig auch die Distanz. Führungskräfte bekommen Informationen gefiltert, verbringen mehr Zeit in Sitzungen und Konferenzen und verlieren den direkten Kontakt zu den Menschen, die täglich mit den Problemen arbeiten.

Dabei liegt genau dort oft das Wissen, das gebraucht wird. Der Mitarbeiter am Arbeitsplatz weiß möglicherweise längst, warum etwas nicht funktioniert. Die Mitarbeiterin im Kundenkontakt kennt die Probleme, die in keiner Managementauswertung auftauchen. Der Staplerfahrer sieht vielleicht eine Lösung, auf die ein ganzes Team von Experten noch nicht gekommen ist.

Das Team ist mehr als die Summe seiner Einzelnen

Im Sport ist dieser Gedanke selbstverständlich.

In einem guten Team kennt man die Stärken und Schwächen der anderen. Man weiß, wer heute nicht ganz fit ist, wer Unterstützung braucht und wer gerade besonders stark ist. Das Ziel ist nicht, dass jeder Einzelne maximal glänzt.

Das Ziel ist, dass das Team gemeinsam leistungsfähig bleibt.

Besonders deutlich wird das im Radsport, erklärt Peter Baumgartner: „Wenn ein Fahrer zurückfällt, lässt man ihn nicht einfach zurück. Die Stärkeren unterstützen ihn, nehmen Tempo heraus oder helfen ihm, wieder Anschluss zu finden, denn ein Team ist nicht nur dann ein Team, wenn alle gemeinsam gewinnen.“

Ein Team zeigt sich vor allem dann, wenn einer gerade nicht mithalten kann.

Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zu vielen Unternehmen. Dort wird Teamarbeit gerne über gemeinsame Veranstaltungen oder Teambuilding definiert. Doch ein gemeinsamer Ausflug macht noch kein Team, ein gutes Team entsteht im Alltag.

Peter Baumgartner nennt konkrete Beispiele: Wenn gemeinsam entschieden werden muss, wer Verantwortung übernimmt. Wenn es schwierig wird, oder jemand einen Fehler macht. Wenn jemand Unterstützung braucht, oder ein anderer gerade stärker ist.

Führung bedeutet, andere größer zu machen

Ein besonders problematisches Führungsverständnis entsteht dort, wo die eigene Größe davon abhängt, dass andere klein bleiben.

“I am great, you are not” vermittelt nach Peter Baumgartner genau dieses Bild: Die Führungskraft ist die starke Person, die alles im Griff hat. Die Mitarbeitenden sind diejenigen, die folgen sollen.

Das funktioniert erstaunlich gut, zumindest solange niemand widerspricht, doch die Erfahrung zeigt, wer andere klein macht, schafft keine leistungsfähigen Teams. Er schafft Abhängigkeit.

Die Alternative ist eine andere Vorstellung von Führung:

Menschen größer machen. Menschen wachsen lassen.

Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Kompetenzen entwickeln und selbstständig handeln, wächst auch die Führungskraft mit ihnen. Ihre Aufgabe besteht dann nicht darin, selbst ständig im Mittelpunkt zu stehen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen andere wirksam werden können.

Das ist der anspruchsvollere Führungsweg, als Kontrolle auszuüben. Wer als Führungsperson Verantwortung geben will, muss auch zulassen, dass Menschen Dinge anders machen, und manchmal müssen sie Fehler machen dürfen.

Wenn Führungskräfte sich darüber beschweren, dass ihre Mitarbeitenden keine Verantwortung übernehmen, lohnt sich deshalb eine andere Frage:

„Habe ich ihnen tatsächlich Verantwortung gegeben oder nur Aufgaben?“ fragt Peter Baumgartner.

Selbstständigkeit entsteht nicht dadurch, dass man sie als Führungskraft einfordert, sie entsteht, wenn Menschen Handlungsspielraum bekommen, Vertrauen erfahren und erleben, dass eigenes Denken erwünscht ist.

Gerade in Veränderungsprozessen wird das sichtbar, denn genau in solchen Situationen entsteht Angst vor Fehlern oder Konsequenzen. Die Folge: Menschen ziehen sich zurück, sie entscheiden weniger, warten länger und versuchen vor allem, nichts falsch zu machen.

Dann entsteht eine paradoxe Situation, meint Peter Baumgartner: „Die Führung beklagt fehlende Eigenverantwortung – und erzeugt gleichzeitig genau die Bedingungen, unter denen Eigenverantwortung riskant wird.“

Aufmerksamkeit ist keine Kleinigkeit. Sie ist Führung.

Menschen merken, ob eine Führungskraft wirklich wissen möchte, wie es ihnen geht oder ob sie nur dann auftaucht, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Nähe bedeutet dabei nicht, dass Führungskräfte mit allen Mitarbeitenden befreundet sein müssen. Man muss sich nicht duzen, gemeinsam zu Abend essen oder jede persönliche Grenze auflösen. Es braucht keinen Kuschelkurs, aber Menschen wollen wahrgenommen werden. Herr Baumgartner nennt wieder konkrete Beispiele: „Ein kurzer Besuch, eine ehrlich gemeinte Frage, ein echtes Interesse daran, wie es gerade läuft, oder ein unerwartetes Danke.“

Gerade Wertschätzung muss nicht teuer sein. Mitarbeitende brauchen nicht dieselben Privilegien haben wie ihre Führungskräfte, es geht darum, gesehen zu werden.

Wenn nur die Führungskraft im Licht steht, wird unsichtbar, wer eigentlich dafür sorgt, dass das Unternehmen funktioniert.

Ein weiterer Gedanke aus dem Sport lässt sich unmittelbar auf Organisationen übertragen:

Gemeinsam gewinnen. Gemeinsam verlieren.

Gewinnen fällt leicht. Dann wird gefeiert, Erfolge werden sichtbar gemacht und viele möchten gerne dazugehören.

Interessanter wird es nach einer Niederlage.

Im Radsport gehört es dazu, nach einem verlorenen Rennen gemeinsam zum Sieger zu gehen und zu gratulieren: „Du warst heute besser. Wir haben es nicht geschafft,“ erzählt Peter Baumgartner aus eigenem Erleben.

Dieses Verhalten erfordert Größe. Man könnte sich zurückziehen, die Niederlage kleinreden oder so tun, als wäre nichts passiert. Stattdessen wird der Erfolg des anderen anerkannt und die eigene Niederlage als Lernmöglichkeit angenommen.

Auch Unternehmen könnten davon mehr vertragen, nicht jede Niederlage muss erklärt, gerechtfertigt oder einem Einzelnen zugeschoben werden.

Manchmal ist nach Peter Baumgartner die stärkere Reaktion: „Heute waren die anderen besser. Was können wir daraus lernen?“

Vorbildwirkung lässt sich nicht delegieren denn Vorbildwirkung beginnt dort, wo niemand zuschaut.

Führung wird besonders glaubwürdig, wenn sie das eigene Verhalten einschließt.

„Wer von Mitarbeitenden Einsatz erwartet, muss bereit sein, selbst Verantwortung zu übernehmen,“ fasst Peter Baumgartner zusammen.

Wenn es dem Unternehmen schlecht geht, kann die Führung nicht gleichzeitig so tun, als betrifft sie die Krise nicht. Wenn gespart werden muss, muss sich das auch oben zeigen. Wenn außergewöhnlicher Einsatz notwendig ist, kann eine Führungskraft nicht automatisch erwarten, dass nur die anderen ihn leisten.

Menschen beobachten sehr genau, ob das, was gesagt wird, auch gelebt wird, das lässt sich vor allem dort ablesen, wo Fehler passieren: Eine Führungskraft, die bei einem eigenen Fehler Verantwortung übernimmt, schafft eine andere Kultur als jemand, der die Verantwortung nach unten weitergibt.

Ein wichtiges Thema, das wir auch vom Spitzensport in die Wirtschaft übertragen können: Resilienz entsteht nicht durch Härte

Im Sport weiß man das längst: Kein Leistungssportler trainiert sieben Tage die Woche auf Höchstniveau. Belastung und Regeneration gehören zusammen. Wer dauerhaft Leistung bringen will, muss wissen, wann Belastung sinnvoll ist und wann eine Pause notwendig wird.

Die Muskeln wachsen nicht während der Belastung, sondern in der Erholung.

Für Menschen in Unternehmen gilt nichts grundsätzlich anderes. Resilienz bedeutet nicht, immer mehr auszuhalten. Resilienz entsteht nicht dadurch, dass Menschen möglichst lange funktionieren, obwohl ihre Ressourcen längst erschöpft sind.

Leistung braucht Regeneration.

Das bedeutet nicht, dass Menschen weniger leisten sollen. Im Gegenteil: Leistung bleibt wichtig. Aber dauerhaft hohe Leistung ist nur möglich, wenn Menschen ihre Ressourcen wieder auffüllen können.

Eine erschöpfte Quelle kann nichts mehr hergeben.

Deshalb gehört es auch zur Führungsverantwortung, wahrzunehmen, wann Mitarbeitende an ihre Grenzen kommen, wo sich Engpässe bilden, oder Belastung vorübergehend reduziert werden muss und wo wieder Raum für Regeneration entstehen kann.

Das gilt für Mitarbeitende genauso wie für Führungskräfte.

Denn auch eine Führungskraft, die sich selbst permanent erschöpft, ist irgendwann keine Ressource mehr für andere.

Eine Kultur muss auch bei schlechtem Wetter funktionieren

Eine gute Unternehmenskultur erkennt man nicht daran, wie sie funktioniert, wenn alle motiviert sind, die Zahlen stimmen und niemand Probleme macht, sie zeigt sich, wenn es schwierig wird.

Peter Baumgartner hat wieder einige Beispiele: Wenn Unsicherheit entsteht, oder Fehler passieren.
Wenn jemand nicht mehr kann, oder ein anderer erfolgreicher ist. Wenn Entscheidungen unangenehm werden, beispielsweise weil gespart werden muss, oder wenn die eigene Position infrage steht.

Dann zeigt sich, ob Vertrauen wirklich vorhanden ist und Menschen Verantwortung übernehmen. Genau in solchen Momenten wird spürbar, ob Führung Nähe zulässt, oder Fehler angesprochen werden und das Team trotzdem zusammenbleibt.

Den größten Unterschied zwischen Schönwetterführung und echter Führung fasst Peter Baumgartner in einer Frage zusammen: „Wie verhalte ich mich als Führungskraft, wenn gerade niemand applaudiert? Schaffe ich als Führungskraft Bedingungen, unter denen Menschen auch schwierige Zeiten gemeinsam bewältigen können.

Auf die Frage, was Peter Baumgartner macht, wenn es für ihn selbst schwierig wird, meint er: „Sich darauf besinnen, was man schon geschafft hat.“ Außerdem: Ein gutes Netzwerk schaffen, denn niemand löst große Probleme ganz allein!

Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Was macht gute Führung in schwierigen Zeiten aus?

Gute Führung zeigt sich vor allem dann, wenn es nicht läuft. Führungskräfte sollten gerade in schwierigen Situationen den direkten Kontakt zu den Menschen suchen, die mitten im Problem stehen. Dort liegt häufig Wissen, das in Kennzahlen und Managementberichten nicht sichtbar wird. Wer sich von den Mitarbeitenden entfernt, verliert auch den Zugang zum Wissen der Organisation.

2. Wie können Führungskräfte Eigenverantwortung und Selbstständigkeit fördern?

Eigenverantwortung entsteht nicht allein durch die Aufforderung, mehr Verantwortung zu übernehmen. Mitarbeitende brauchen tatsächlichen Handlungsspielraum, Vertrauen und die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zu treffen, einschließlich der Möglichkeit, Fehler zu machen. Führung bedeutet deshalb weniger Kontrolle und mehr die Schaffung von Bedingungen, unter denen Menschen selbstständig wirksam werden können.

3. Was können Unternehmen vom Spitzensport über Leistung und Regeneration lernen?

Dauerhafte Leistung braucht Belastung und Regeneration. Im Spitzensport gehört Erholung selbstverständlich zur Trainingsplanung: Wer dauerhaft auf höchstem Niveau trainiert, ohne ausreichend zu regenerieren, kann seine Leistungsfähigkeit nicht erhalten. Das gilt auch für Führungskräfte und Mitarbeitende. Resilienz bedeutet deshalb nicht, möglichst viel auszuhalten, sondern Belastung und Erholung so zu gestalten, dass Leistungsfähigkeit langfristig erhalten bleibt.

1. Im Hochleistungssport sind regelmäßige Erholung und Regeneration Teil des Erfolges, nur wenn Sie auf Regeneration achten, können Sie Spitzenleistungen bringen. Wie schaffen Sie im Alltag diese Balance?

Für mich gehörte Regeneration genauso zum Training wie die eigentliche Belastung. Ich hatte gelernt, auf meinen Körper zu hören und Erholungsphasen bewusst einzuplanen. Gerade im Hochleistungssport war es wichtig zu verstehen, dass mehr nicht automatisch besser war. Schlaf, Ernährung und aktive Regeneration, aber auch Zeiten, in denen ich mental vom Sport abschalten konnte, spielten für mich eine große Rolle. Diese Balance half mir dabei, langfristig leistungsfähig zu bleiben und in den entscheidenden Momenten meine beste Leistung abrufen zu können.

2. Stärke, Fokus und Resilienz sind entscheidend, um im Hochleistungssport Spitzenleistungen zu erbringen. Wie schaffen Sie es, in Wettbewerbssituationen dem Druck standzuhalten?

Druck gehört im Spitzensport einfach dazu und lässt sich nicht vollständig ausblenden. Für mich ging es deshalb darum, den richtigen Umgang damit zu finden. Ich versuchte, mich auf jene Dinge zu konzentrieren, die ich selbst beeinflussen konnte – meine Vorbereitung, meine Abläufe und meine eigene Leistung. Routinen gaben mir dabei Sicherheit. Gleichzeitig half mir meine Erfahrung, schwierige Situationen richtig einzuordnen. Nicht jeder Wettkampf verlief perfekt. Entscheidend war für mich, daraus zu lernen, Rückschläge zu akzeptieren und den Fokus anschließend wieder nach vorne zu richten.

3. Welche Rolle spielen eine gute Planung und der klare Fokus auf Ihr Ziel, um in Ihrem Sport erfolgreich zu sein. Wie schaffen Sie es, Ihr Ziel immer im Fokus zu haben?

Klare Ziele gaben mir Orientierung und halfen mir besonders in Phasen, in denen es einmal schwieriger wurde. Dabei konzentrierte ich mich nicht ausschließlich auf das große Endziel, sondern setzte mir bewusst kleinere Zwischenziele. Dadurch wurde der Weg überschaubar und Fortschritte wurden sichtbar. Eine gute Planung gab mir die notwendige Struktur, gleichzeitig musste ich im Leistungssport immer flexibel bleiben, weil nicht alles nach Plan verlief. Entscheidend war für mich, immer zu wissen, warum ich etwas machte. Dieses klare Ziel vor Augen half mir, auch in schwierigen Phasen konsequent dranzubleiben.

Fotocredit: Gerhard Berger

Genau darüber spreche ich mit Iris Brachmaier, Chief People Officer bei UNIQA.

Die Einführung von KI ist für Iris Brachmaier keine Technologietransformation, sondern vor allem eine „People Transformation“. Neue Technologien verändern nicht nur Prozesse, sondern lösen Unsicherheit, Erwartungen und manchmal auch Ängste aus. Mitarbeitende fragen sich, welche Auswirkungen die Veränderungen auf ihre Rolle und ihre Zukunft haben werden.

Für sie zeigt sich dabei eine Erkenntnis, die unabhängig von der jeweiligen Technologie gilt: Veränderungsprojekte scheitern selten an der Technik. Sie scheitern, weil Menschen nicht ausreichend eingebunden werden. Deshalb setzt UNIQA bei ihrer KI-Transformation bewusst auf einen interdisziplinären Ansatz erklärt sie: „Business, People, IT sowie Legal & Compliance steuern den Prozess gemeinsam. Das gemeinsame Leitbild lautet dabei: „People first, AI everywhere.“

Vertrauen als Grundlage von Empowerment

Diese Haltung prägt Iris Brachmaiers Führungsverständnis „Empowerment beginnt mit Vertrauen.“

Bei UNIQUA werden Menschen als Expertinnen und Experten auf ihrem Gebiet eingestellt. Führung bedeutet deshalb nicht, alles besser zu wissen oder Entscheidungen zentral zu kontrollieren. Vielmehr geht es darum, Verantwortung dorthin zu geben, wo das Fachwissen vorhanden ist.

Empowerment bedeutet für Iris Brachmaier: „Menschen echte Verantwortung zu übertragen, sowohl operativ als auch bei strategischen Fragestellungen. Wichtig ist ihr auch Orientierung, denn Mitarbeitende müssen wissen, wofür sie Verantwortung übernehmen und welchen Beitrag sie zur gemeinsamen Mission leisten.“

Besonders sichtbar wird das in ihrem eigenen Führungsteam. Die wöchentlichen Teammeetings werden nicht von ihr vorbereitet oder gesteuert. Die Themen kommen aus dem Team selbst, die Verantwortung für die Agenda liegt bei den Führungskräften. Sie versteht sich dabei bewusst nicht als Mittelpunkt des Meetings, sondern als Teilnehmerin.

Führung als ständige Reflexion

Dieses Führungsverständnis hat sich bei Iris Brachmaier im Laufe ihrer Karriere gefestigt, geprägt wurde sie sowohl von positiven als auch von negativen Führungserfahrungen.

Früh in ihrer Karriere erlebte sie Führungskräfte, die stark auf Kontrolle und Hierarchie setzten. Diese Erfahrungen machten ihr deutlich, wie sie selbst später nicht führen wollte. Gleichzeitig hatte sie Vorgesetzte, die ihr Vertrauen schenkten, Verantwortung übertrugen und sie in ihrer Entwicklung unterstützten.

Aus diesen Erfahrungen entwickelte sich ihr heutiger Führungsstil. Dabei spielt Reflexion eine zentrale Rolle. Empowerment bedeutet für Iris Brachmaier nicht, einmal Verantwortung zu übertragen und sich anschließend zurückzulehnen. Vielmehr hinterfragt sie kontinuierlich, ob die Balance zwischen Unterstützung und Eigenverantwortung stimmt.

Jede Führungssituation erfordert dabei eine individuelle Betrachtung. Manche Mitarbeitende benötigen mehr Begleitung, andere mehr Freiraum. Empowerment ist deshalb kein starres Konzept, sondern ein situativer Führungsansatz.

Kultur braucht Konsequenz

Vertrauen und Empowerment funktionieren jedoch nur dort, wo sie konsequent gelebt werden, daher braucht es klare Grenzen.

In unserem Gespräch nennt sie ein konkretes Beispiel einer Führungskraft mit hoher fachlicher Kompetenz, das Führungsverhalten war aber nicht mit den kulturellen Grundsätzen des Unternehmens vereinbar. „Wir haben die Zusammenarbeit beendet,“ erklärt Frau Brachmaier, denn wer Kultur als Führungsprinzip ernst nimmt, muss bereit sein, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen. Empowerment und respektvolle Zusammenarbeit dürfen nicht nur auf Folien oder Leitbildern existieren, sondern müssen im Alltag sichtbar werden.“

Empowerment als Teil der Unternehmenskultur

Bei UNIQA ist Empowerment deshalb nicht nur ein persönlicher Führungsansatz, sondern fest in den sogenannten „Guiding Principles“ des Unternehmens verankert.

Die Kultur soll Mitarbeitende dazu befähigen, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und aktiv zur Weiterentwicklung des Unternehmens beizutragen. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte ein breites Unterstützungsangebot – von Coaching über Mentoring bis hin zu individuellen Leadership-Programmen.

Besonders wichtig ist dabei die Vorbildwirkung. „Werte entfalten ihre Wirkung nicht durch Plakate oder Präsentationen, sondern durch das tägliche Verhalten von Führungskräften“, meint Iris Brachmaier.

Gerade in Zeiten tiefgreifender Veränderungen wird diese Vorbildrolle immer wichtiger. Führung bedeutet heute nicht mehr, Antworten auf alle Fragen zu haben. Vielmehr geht es darum, Orientierung zu geben, Unsicherheit auszuhalten und Menschen dabei zu unterstützen, ihren eigenen Beitrag zur Veränderung zu leisten.

Sichtbarkeit schafft Vertrauen

Ein weiterer Aspekt, den Iris Brachmaier hervorhebt, ist die Bedeutung von Sichtbarkeit. Führungskräfte müssen präsent sein – nicht nur organisatorisch, sondern vor allem menschlich.

Ob bei internationalen Management-Foren, internen Veranstaltungen oder informellen Gesprächen: „Führung entsteht dort, wo Austausch stattfindet. Gerade in Transformationsphasen benötigen Mitarbeitende Orientierung, Dialog und die Möglichkeit, ihre Fragen und Sorgen offen anzusprechen.“

Für Iris Brachmaier ist dies ein wesentlicher Bestandteil wirksamer Führung, denn „Vertrauen entsteht nicht durch Anweisungen, sondern durch Beziehungen“.

Empowerment als Zukunftskompetenz

Das Gespräch mit Frau Brachmaier macht deutlich, dass Empowerment weit mehr ist als ein modernes Management-Schlagwort. Es ist eine Haltung, die auf Vertrauen, Verantwortung und konsequenter Kulturarbeit basiert.

Gerade in einer Zeit, in der technologische Entwicklungen immer schneller voranschreiten und traditionelle Sicherheiten zunehmend verschwinden, wird diese Haltung zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor.

Iris Brachmaier fasst zusammen: „die Zukunft von Organisationen wird nicht durch Technologien gestaltet. Sie wird von Menschen gestaltet, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen – und von Führungskräften, die ihnen das Vertrauen schenken, genau das zu tun.“

Ihr Tipp:

Iris Brachmaier hat über die Jahre Resilienz aufgebaut, sowohl im beruflichen als auch im privaten. Ein wichtiger Schritt: Abstand gewinnen

Sport ist ihr aktiver Begleiter, um zur Ruhe zu kommen.

Weiters ist sie eine große Musikliebhaberin, was sich durch regelmäßige Opernbesuche im Alltag als auch im Urlaub zeigt. Auch Ausstellungsbesuche bringen einen anderen Blickwinkel.

Die wichtigsten Erkenntnisse

1. Warum scheitern viele KI-Transformationen in Unternehmen?

Nicht die Technologie ist das größte Hindernis, sondern mangelnde Einbindung der Menschen. Erfolgreiche Transformation beginnt mit Vertrauen, Kommunikation und Beteiligung.

2. Was bedeutet Empowerment in Zeiten von Künstlicher Intelligenz?

Empowerment bedeutet, Verantwortung dorthin zu geben, wo das Wissen und die Expertise vorhanden sind – und Mitarbeitenden Orientierung für ihren Beitrag zur gemeinsamen Mission zu geben.

3. Wie wird Empowerment Teil einer Unternehmenskultur?

Empowerment entsteht, wenn Führungskräfte Vertrauen vorleben, Verantwortung teilen und kulturelle Werte konsequent im Alltag umsetzen – nicht nur in Leitbildern oder Präsentationen.

Fotocredit: UNIQA

Wenn über Empowerment gesprochen wird, entsteht oft das Bild von mehr Eigenverantwortung, flachen Hierarchien und selbstorganisierten Teams. Im Gespräch mit Gabriele Andratschke wird jedoch deutlich, dass Empowerment weit mehr ist als ein modernes Führungsinstrument. Es ist eine Haltung, die auf Vertrauen, Entwicklung und dem ehrlichen Wunsch basiert, Menschen wachsen zu lassen.

Dabei beginnt Empowerment nicht bei den Mitarbeitenden, sondern bei der Führungskraft selbst.

Vertrauen und Grenzen setzen

Mitarbeitende sollen dazu angeleitet werden, eigene Lösungen für Probleme zu finden, anstatt die Entscheidung an die Führungskraft zu delegieren.

Ein prägendes Beispiel dafür stammt aus ihrem eigenen Führungsalltag. Mitarbeitende kommen häufig mit Problemen oder Fragen in ihr Büro und erwarten eine Entscheidung. Ihre Reaktion lautet dann oft: „Wie würdest du das lösen?“

Was zunächst irritiert, entwickelt sich langfristig zu einem wichtigen Lernprozess. „Denn wer immer nur Antworten bekommt, lernt selten selbst Entscheidungen zu treffen. Wer hingegen ermutigt wird, eigene Lösungen zu entwickeln, gewinnt Selbstvertrauen und Handlungssicherheit“, meint Gabriele Andratschke. Aufgabe der Führungskraft ist dabei Feedback zu Entscheidungsvorschläge zu geben und so die Kompetenz aufzubauen.

Entwicklung braucht Übungsräume

Empowerment bedeutet für sie nicht, Menschen ins kalte Wasser zu werfen. Vielmehr braucht es geschützte Räume, in denen Erfahrungen gesammelt werden können.

Dieses Prinzip zeigt sich für Gabriele Andratschke in vielen Alltagssituationen: Entwicklung entsteht nicht dadurch, dass man Menschen Aufgaben abnimmt, sondern indem man ihnen zutraut, eigene Erfahrungen zu machen und Verantwortung zu übernehmen. Entscheidend ist dabei, dass dieser Lernprozess in einem Rahmen stattfindet, der Orientierung und Sicherheit gibt.

Genau dieses Prinzip überträgt sie auf den Arbeitsalltag. Mitarbeitende brauchen Situationen, in denen sie Entscheidungen treffen können, ohne dass sofort schwerwiegende Konsequenzen drohen. Solche „Safe Spaces“ schaffen die Möglichkeit zu lernen, Fehler zu machen und daraus zu wachsen.

Dabei ersetzt sie den Begriff Fehlerkultur bewusst durch Lernkultur.

Wer nie scheitert, lernt auch nicht, mit Rückschlägen umzugehen. Entwicklung entsteht nicht durch Perfektion, sondern durch Erfahrung.

Nicht jeder möchte „empowert“ werden

Eine interessante Beobachtung aus Gabriele Andratschkes langjährigen Führungserfahrung ist, dass Empowerment nicht für alle Menschen gleich attraktiv ist.

Während manche Mitarbeitende neue Freiräume begeistert nutzen, fühlen sich andere in klar definierten Rollen wohler. Nicht jede Person strebt nach mehr Verantwortung oder möchte sich ständig weiterentwickeln.

Für Gabriele Andratschke ist das kein Problem, sondern Ausdruck unterschiedlicher Bedürfnisse. Gute Führung bedeutet für sie deshalb nicht, alle Menschen in dieselbe Richtung zu entwickeln. Vielmehr geht es darum, individuelle Stärken zu erkennen und passende Rahmenbedingungen zu schaffen.

„Nicht jeder Mensch möchte in dieselbe Richtung wachsen – und das ist in Ordnung “, bringt sie es auf den Punkt.

Leistung aus Motivation statt Leistungsdruck

Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Frage, wie Leistung heute verstanden wird. „Ich habe gelernt, die Dinge zu Ende zu führen, die ich begonnen habe.“

Für Gabriele Andratschke ist Leistung nichts Negatives. Im Gegenteil.

Menschen leisten dann besonders viel, wenn sie Aufgaben übernehmen können, die ihren Fähigkeiten entsprechen und ihnen Sinn vermitteln. Probleme entstehen häufig nicht durch hohe Anforderungen, sondern durch Unterforderung, fehlende Gestaltungsmöglichkeiten oder Tätigkeiten, die nicht zu den eigenen Stärken passen. Menschen müssen wissen, „das ist mein Beitrag,“ „diese Entscheidung darf ich alleine treffen“ und „hier bin ich die ExpertIn.“

Gleichzeitig warnt Gabriele Andratschke davor, Leistung ausschließlich über Kennzahlen und Dashboards zu bewerten. In vielen Organisationen werden Mitarbeitende anhand von KPIs beurteilt, während wichtige Faktoren wie Motivation, Belastung oder Teamdynamik kaum sichtbar werden.

Deshalb plädiert sie für regelmäßige Gespräche, ehrliches Feedback und echte Wertschätzung.

Ein einfaches „Danke“ könne oft mehr bewirken als aufwendige Motivationsprogramme.

Wertschätzung zeigt sich im Alltag

Besonders eindrucksvoll beschreibt Gabriele Andratschke, wie sich Wertschätzung im täglichen Miteinander zeigt.

Gerade in personell herausfordernden Phasen wird sichtbar, ob Zusammenarbeit nur formal funktioniert oder ob Menschen bereit sind, über ihren eigenen Aufgabenbereich hinaus Verantwortung zu übernehmen.

Für sie war das kein Zufall, sondern das Ergebnis einer Kultur, in der Menschen sich ernst genommen fühlen und bereit sind, Verantwortung für das gemeinsame Ganze zu übernehmen.

Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen formaler Mitarbeit und echter Verbundenheit. Wer sich gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlt, geht oft freiwillig die berühmte „Extra Mile“.

Führung in einer komplexen Welt

Besonders in Zeiten von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz gewinnt Empowerment aus ihrer Sicht an Bedeutung.

Die Arbeitswelt wird komplexer, Aufgaben verändern sich schneller und die Anforderungen steigen kontinuierlich. Gleichzeitig beobachtet sie, dass die Entscheidungsfreude vieler Menschen abnimmt. Unsicherheit wächst, Verantwortung wird häufiger nach oben delegiert und Entscheidungen werden aufgeschoben.

Umso wichtiger wird eine Führungskultur, die Orientierung gibt und gleichzeitig Selbstständigkeit fördert.

Dazu gehört auch, Erwartungen klar zu kommunizieren. Mitarbeitende müssen wissen, was von ihnen erwartet wird. Genauso wichtig ist jedoch die umgekehrte Frage:

„Was brauchst du von mir, damit du erfolgreich sein kannst?“ erklärt Gabriele Andratschke.

Für Gabriele Andratschke liegt genau darin der Kern von Empowerment.

Eine Kultur, in der Menschen wachsen können

Am Ende des Gesprächs bleibt vor allem eine Erkenntnis: „Empowerment bedeutet nicht, Menschen ständig zu mehr Leistung oder Verantwortung zu drängen. Es bedeutet, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Stärken entfalten und Verantwortung übernehmen können“, fasst Gabriele Andratschke zusammen.

Dafür braucht es Vertrauen, Wertschätzung, Lernbereitschaft und den Mut, Verantwortung zu teilen.

Gerade in einer Zeit, in der viele Organisationen über Fachkräftemangel, Motivation und Transformation diskutieren, wirkt dieser Gedanke aktueller denn je.

Ihr Tipp für herausfordernde Momente:

Mir hilft der persönliche Austausch mit einer vertrauten Kollegin – gegenseitiges Sparring, um Gedanken zu ordnen und neue Perspektiven zu gewinnen.

Beim Remote- oder hybriden Arbeiten unterstützt mich ein klar abgegrenzter Arbeitsbereich. Und manchmal hilft auch laute, rockige Musik, um den Kopf freizubekommen.Formularende

Die wichtigsten 3 Erkenntnisse

1. Was ist die wichtigste Voraussetzung für Empowerment?

Empowerment beginnt mit Vertrauen. Führungskräfte müssen bereit sein, Verantwortung abzugeben und Mitarbeitenden zutrauen, eigene Lösungen zu entwickeln.

2. Warum funktioniert Empowerment nicht für alle Menschen gleich?

Nicht jede Person strebt nach mehr Verantwortung oder Selbstorganisation. Gute Führung erkennt individuelle Bedürfnisse und schafft passende Rahmenbedingungen für unterschiedliche Stärken.

3. Wie entsteht nachhaltige Leistung in Teams?

Menschen leisten besonders viel, wenn sie ihre Stärken einsetzen können, Wertschätzung erfahren und ihren eigenen Beitrag zum gemeinsamen Erfolg erkennen.

Fotocredit; Ingo Folie

Wenn über Unternehmenskultur gesprochen wird, entstehen oft Bilder von Leitbildern, Werteplakaten oder strategischen Initiativen. Im Gespräch mit Martina Mader wird jedoch schnell deutlich: Kultur ist weit mehr als ein HR-Projekt. Sie zeigt sich im Alltag, in der Art, wie Menschen zusammenarbeiten, wie Führung gelebt wird und wie Organisationen mit Veränderung umgehen.

Veränderung wird zum Dauerzustand

Besonders deutlich wird das aktuell beim Thema Künstliche Intelligenz. Während Schulungen und technische Qualifizierung bereits stattfinden, entstehen die eigentlichen Herausforderungen oft an anderer Stelle.

Viele Mitarbeitende beschäftigen Fragen, die selten offen ausgesprochen werden: Was bedeutet diese Entwicklung für meine Rolle? Welche Aufgaben werden künftig automatisiert? Welche Fähigkeiten werden weiterhin gebraucht?

„Die Menschen lernen die Tools, aber oft sprechen wir nicht darüber, was diese Veränderungen emotional mit ihnen machen“, beschreibt Martina Mader eine der größten Herausforderungen moderner Transformation.

Gerade deshalb sieht sie die Aufgabe von Führung und Personalentwicklung nicht nur darin, Kompetenzen aufzubauen, sondern auch Räume für offene Gespräche zu schaffen.

Kultur entsteht nicht am Reißbrett

Ein wichtiger Erfolgsfaktor des Kulturprozesses bei der Österreichischen Post ist für Martina Mader die bewusste Einbindung der Mitarbeitenden.

Die heute gelebten Unternehmenswerte wurden nicht von einer kleinen Projektgruppe definiert, sondern gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus allen Bereichen entwickelt. Über Befragungen, Workshops und Feedbackprozesse entstand ein Wertefundament, das auf drei zentralen Begriffen basiert:

Sinn, Freude und Leistung.

Auf den ersten Blick wirken diese Begriffe einfach und selbstverständlich – und genau darin liegt ihre Stärke. „Wir haben früh erkannt, dass jede Person etwas anderes mit diesen Begriffen verbindet. Deshalb wurden die Werte durch konkrete Verhaltensanker ergänzt. Was bedeutet Freude im Arbeitsalltag? Wie zeigt sich Leistung? Woran erkennt man Sinn in der täglichen Arbeit?“ erklärt Martina Mader.

Erst durch diese Übersetzung in konkrete Verhaltensweisen konnten die Werte für die Organisation greifbar werden.

Warum das „Warum“ so wichtig ist

Ein zentrales Element der Kulturarbeit ist die bewusste Kommunikation von Zusammenhängen.

Wenn Veränderungen eingeführt werden, steht für Martina Mader eine Frage im Mittelpunkt:

Warum machen wir das eigentlich?

Was selbstverständlich klingt, geht im Arbeitsalltag oft verloren. Entscheidungen werden kommuniziert, neue Prozesse eingeführt oder Regeln angepasst, ohne den dahinterliegenden Zweck ausreichend zu erklären.

Dabei zeigt die Erfahrung immer wieder, dass Menschen Veränderungen deutlich leichter akzeptieren, wenn sie den Sinn verstehen.

Dieses Verständnis von Sinn geht bei der Österreichischen Post noch einen Schritt weiter. Es bezieht sich nicht nur auf einzelne Maßnahmen, sondern auch auf den gesellschaftlichen Beitrag des Unternehmens.

„Als Teil der kritischen Infrastruktur leistet die Organisation einen wesentlichen Beitrag zum Funktionieren des Landes. Dieses Bewusstsein schafft Orientierung und Identifikation,“ meint Martina Mader.

Freude ist kein Luxus, sondern ein Erfolgsfaktor

Besonders spannend ist der Umgang mit dem Wert „Freude“.

Während Freude in vielen Unternehmen noch immer als „weicher Faktor“ betrachtet wird, wird sie hier bewusst als Erfolgsfaktor verstanden.

Die Überlegung dahinter ist einfach, wie Martina Mader ausführt: „Menschen verbringen einen erheblichen Teil ihrer Zeit bei der Arbeit. Wenn diese Zeit positiv erlebt wird, wirkt sich das nicht nur auf das Wohlbefinden aus, sondern auch auf Motivation, Zusammenarbeit und Leistung.“

Dazu gehört auch, Mitarbeitende entsprechend ihrer Stärken einzusetzen und Entwicklungsmöglichkeiten zu schaffen.

Ein Schwerpunkt liegt deshalb in der Österreichischen Post auf internen Karrierewegen und Jobwechseln. Mitarbeitende sollen die Möglichkeit haben, neue Rollen auszuprobieren, Verantwortung zu übernehmen oder andere Karrierewege einzuschlagen.

Nicht jede Entwicklung bedeutet dabei Führung. Für manche Menschen liegt die Freude in einer fachlichen Spezialisierung, für andere in neuen Herausforderungen oder der Übernahme von Verantwortung.

Leistung neu denken

Der dritte Wert – Leistung – wird bewusst nicht isoliert betrachtet.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Leistung entsteht.

Für Martina Mader ist klar: Nachhaltige Leistung entsteht dort, wo Menschen wertschätzend geführt werden, ihre Stärken einbringen können und sich als Teil eines größeren Ganzen erleben.

Leistung und Freude werden dabei nicht als Gegensätze verstanden, sondern als gegenseitige Verstärker.

Wer gerne arbeitet, leistet oft mehr. Und wer seine Leistung als wirksam erlebt, empfindet wiederum mehr Freude.

Diese Sichtweise prägt auch die Führungskultur im Unternehmen.

Kultur sichtbar machen

Damit Kultur nicht abstrakt bleibt, setzt die Österreichische Post auf zahlreiche Formate, die den Alltag der Mitarbeitenden erreichen.

Besonders herausfordernd ist dabei die Größe und Vielfalt der Organisation. Zwischen Zentralbereichen, Logistikzentren, Zustellbasen und Postfilialen unterscheiden sich die Arbeitsrealitäten erheblich.

Umso wichtiger sind Formate, die Beteiligung ermöglichen.

Martina Mader nennt einige konkrete Beispiele wie anonyme Feedbackwände, „über die Mitarbeitende Fragen, Ideen oder Verbesserungsvorschläge einbringen können. Ebenso wurden Good-News-Kanäle geschaffen, in denen positive Entwicklungen, Erfolge und besondere Leistungen sichtbar gemacht werden.“

Ein weiterer wichtiger Baustein sind sogenannte Kulturbotschafter. Dabei handelt es sich nicht um eigene Stellen, sondern um Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen, die Kulturthemen in ihre Teams tragen und gleichzeitig Rückmeldungen aus der Organisation aufnehmen.

Dadurch entsteht ein kontinuierlicher Dialog zwischen Zentralbereichen und operativer Realität.

Kultur lebt von Beteiligung

Besonders deutlich wird in unserem Gespräch, dass Unternehmenskultur nicht zentral verordnet werden kann.

Viele der erfolgreichsten Initiativen entstehen direkt aus den Teams heraus. Manche Ideen werden von der Personalentwicklung angestoßen, andere entwickeln sich eigenständig weiter.

Gerade diese Mischung aus zentraler Orientierung und lokaler Gestaltungsmöglichkeit sind ein wichtiger Erfolgsfaktor: „Menschen erleben dadurch, dass sie Kultur nicht nur konsumieren, sondern aktiv mitgestalten können“ erklärt Martina Mader.

Diversität als Innovationsmotor

Ein weiterer Schwerpunkt der Kulturarbeit liegt auf Vielfalt und Diversität.

Mit Mitarbeitenden aus über 100 Nationen und einem klaren Ziel zur weiteren Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen versteht die Organisation Diversität nicht als Pflichtübung, sondern als strategischen Erfolgsfaktor.

Unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Sichtweisen schaffen bessere Entscheidungen und fördern Innovation.

„Gerade in einer komplexen Welt wird die Fähigkeit, verschiedene Blickwinkel einzubeziehen, zunehmend zu einer Kernkompetenz erfolgreicher Organisationen,“ meint Martina Mader.

Unternehmenskultur ist kein Projekt

Am Ende des Gesprächs wird deutlich, warum Kulturarbeit nie abgeschlossen ist.

Die Österreichische Post betrachtet Unternehmenskultur bewusst nicht als Projekt mit Enddatum, sondern als kontinuierlichen Entwicklungsprozess.

Menschen kommen neu ins Unternehmen, Teams verändern sich, Märkte entwickeln sich weiter und neue Herausforderungen entstehen.

Kultur muss deshalb immer wieder überprüft, weiterentwickelt und neu erlebbar gemacht werden.

Die Erfahrung zeigt dabei: Unternehmenskultur entsteht nicht durch Broschüren oder Leitbilder. Sie entsteht in Gesprächen, in Entscheidungen, in Führung und im täglichen Miteinander.

Oder anders formuliert:

Eine starke Kultur erkennt man nicht daran, welche Werte an der Wand hängen. Man erkennt sie daran, wie Menschen miteinander umgehen, wenn der Arbeitsalltag herausfordernd wird. Genau dort zeigen sich Sinn, Freude und Leistung in ihrer wirksamsten Form.

Ihr Tipp für herausfordernde Situationen:

„Einen wichtigen Ausgleich finde ich im Sport. Besonders wirksam ist für mich die Bewegung in der Natur. Darüber hinaus helfen mir Yoga und der Austausch mit Freund*innen, um bewusst Abstand zu gewinnen und den Kopf frei zu bekommen.“

Die wichtigsten 3 Erkenntnisse

1. Warum scheitern Kulturveränderungen häufig?

Kultur lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht dann, wenn Mitarbeitende aktiv an ihrer Gestaltung beteiligt werden und Werte im Alltag erlebbar sind.

2. Warum ist das „Warum“ bei Veränderungen so wichtig?

Menschen akzeptieren Veränderungen deutlich leichter, wenn sie den Sinn dahinter verstehen und erkennen, welchen Beitrag sie selbst leisten können.

3. Wie entstehen nachhaltige Leistung und Motivation?

Leistung entsteht dort, wo Menschen ihre Stärken einbringen können, Wertschätzung erleben und Freude an ihrer Arbeit haben.

Der Weg dorthin begann mit einer grundlegenden Frage: Wie kann eine Organisation in einer Welt erfolgreich bleiben, die immer komplexer, unsicherer und schwerer planbar wird?

Die Illusion der Sicherheit loslassen

Viele Organisationen sind auf Stabilität, Kontrolle und Vorhersagbarkeit ausgerichtet. Doch genau diese Sicherheiten geraten zunehmend ins Wanken. Für Madlena Komitova, Bereichsleiterin der 135 Pensionistinnenklubs für die Stadt Wien, war deshalb klar, dass die Antwort nicht in noch mehr Kontrolle liegen kann, sondern im konstruktiven Umgang mit Unsicherheit.

Dabei hat sie eine wichtige Erkenntnis gewonnen: Selbstorganisation braucht nicht weniger, sondern mehr Klarheit. Rollen, Verantwortlichkeiten und gemeinsame Spielregeln müssen transparent sein. Gleichzeitig braucht es regelmäßige Reflexion darüber, ob diese noch zum Umfeld passen.

Agilität bedeutet für sie deshalb nicht Freiheit ohne Grenzen, sondern Freiheit innerhalb eines gemeinsam gestalteten Rahmens. Nicht alle Menschen müssen denselben Weg gehen

Eine ihrer wichtigsten Lernerfahrungen war die Erkenntnis, dass Veränderung nicht bedeutet, alle Menschen gleichermaßen überzeugen zu müssen.

„Am Anfang wollte ich alle mitnehmen. Heute weiß ich: Das funktioniert nicht.“

Menschen gehen unterschiedlich mit Unsicherheit um. Manche gestalten Veränderungen aktiv mit, andere benötigen mehr Zeit oder bevorzugen klarere Strukturen. Empowerment bedeutet deshalb nicht, alle in dieselbe Arbeitsweise zu drängen, sondern unterschiedliche Bedürfnisse anzuerkennen und passende Rollen zu schaffen.

Entscheidend ist nicht, wie begeistert jemand von Veränderung ist, sondern welchen Beitrag die Person leisten kann.

Führung heißt Verantwortung teilen

Mit der Veränderung der Organisation hat sich auch das Führungsverständnis verändert. Führung bedeutet für Madlena Komitova heute vor allem, Menschen zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen.

Besonders herausfordernd war für sie das Loslassen der alleinigen Budgetverantwortung. Über Jahre liefen finanzielle Entscheidungen über ihren Schreibtisch. Mit der Einführung einer eigenständigen Finanzgruppe änderte sich das grundlegend.

„Früher hätte ich jede Budgetfrage beantwortet. Heute kann ich sagen: Das weiß ich nicht.“

Was zunächst ungewohnt war, betrachtet sie heute als Erfolg. Denn wenn Wissen ausschließlich bei einzelnen Personen liegt, entsteht Abhängigkeit. Ihr Ziel ist es, Wissen zu verteilen und Organisationen unabhängiger von Schlüsselpersonen zu machen.

Menschen wollen mitgestalten

Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Überzeugung, dass Menschen sich beteiligen möchten.

Die Erfahrungen der vergangenen Jahre zeigen aus ihrer Sicht deutlich, dass Mitarbeitende, Ehrenamtliche und Partner oft mehr beitragen möchten, als Organisationen ihnen zutrauen. Durch neue Beteiligungsformate und Themenkreise konnten die Häuser zum Leben die Zahl der ehrenamtlich Engagierten deutlich steigern.

Dabei entstand ein positiver Kreislauf: Wer erlebt, dass die eigene Meinung zählt und Wirkung entfaltet, bringt sich stärker ein. Andere werden dadurch motiviert, ebenfalls Verantwortung zu übernehmen.

Für Madlena Komitova erfüllt Beteiligung ein grundlegendes menschliches Bedürfnis nach Zugehörigkeit, Anerkennung und Sinn.

Stärken stärken statt Schwächen verwalten

Ein weiterer Grundsatz ihrer Führungsphilosophie lautet: „Stärken stärken und Schwächen kompensieren.“

Statt Menschen an starre Strukturen anzupassen, sucht sie bewusst nach individuellen Talenten. Immer wieder erlebt sie, dass Mitarbeitende Fähigkeiten entwickeln, die in ihren ursprünglichen Rollen gar nicht sichtbar waren.

Selbst bei Neueinstellungen versucht sie, Positionen an Menschen auszurichten – und nicht umgekehrt. Für sie liegt hier ein grundlegender Denkfehler vieler Organisationen: Zu oft werden Menschen in bestehende Strukturen gepresst, statt Strukturen an Menschen anzupassen.

Werte als Fundament der Kultur

Veränderung gelingt aus ihrer Sicht nicht allein durch neue Prozesse. Deshalb investiert die Organisation gezielt in Wertearbeit und Lernkultur.

In einer eigenen Akademie stehen Themen wie Selbstverantwortung, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur im Mittelpunkt. Fachwissen lässt sich vermitteln oder zunehmend durch Technologie unterstützen. Werte hingegen müssen gemeinsam erlebt und entwickelt werden.

Für Madlena Komitova gibt es deshalb kein fertiges Organisationsmodell zum Kopieren. Jede Organisation muss ihren eigenen Weg finden und bereit sein, kontinuierlich zu lernen.

Wenn Krisen alte Muster auslösen

Besonders sichtbar wird Kultur in Krisensituationen. Dann treten häufig alte Verhaltensmuster auf: Der Wunsch nach Kontrolle wächst, Vertrauen sinkt und Entscheidungen sollen wieder zentral getroffen werden.

Auch in selbstorganisierten Strukturen ist das spürbar. Für Madlena Komitova sind solche Situationen jedoch kein Rückschritt, sondern Teil des Entwicklungsprozesses.

Entscheidend sei, diese Muster offen anzusprechen. Denn hinter vielen Konflikten stecken weniger fachliche Fragen als die Angst vor Fehlern oder Kontrollverlust.

Dabei gilt eine klare Regel:
„Wir diskutieren über die Sache – niemals über die Person.“

Empowerment beginnt bei der Führungskraft

Am Ende des Gesprächs bleibt vor allem eine Erkenntnis: Empowerment beginnt bei der eigenen Haltung.

Wer Verantwortung teilen möchte, muss Kontrolle loslassen. Wer Vertrauen erwartet, muss Vertrauen schenken. Wer Beteiligung fördern möchte, muss bereit sein zuzuhören.

Madlena Komitova spricht dabei offen über ihre eigenen Lernprozesse, ihre Ungeduld und die Momente, in denen auch sie in alte Muster zurückfällt. Ihr persönlicher Tipp für stressige Situationen ist dabei überraschend einfach: „kurz den Raum verlassen, Hände und Gesicht waschen und bewusst Abstand gewinnen“, verrät Frau Kormitova ihr Geheimrezept.

Gerade diese Offenheit macht deutlich, dass Empowerment kein Zustand ist, den man irgendwann erreicht. Es ist ein kontinuierlicher Prozess.

Eine Organisation als Gemeinschaft

Für Madlena Komitova geht es bei Empowerment letztlich nicht um Methoden oder Managementtrends. Es geht darum, Menschen ernst zu nehmen, ihre Stärken sichtbar zu machen und echte Mitgestaltung zu ermöglichen.

Der Weg dorthin ist oft langsamer als klassische Hierarchien und nicht immer bequem. Dafür entsteht etwas, das in vielen Organisationen verloren gegangen ist: das Gefühl, Teil von etwas zu sein, das man selbst mitgestalten kann.

Und genau darin liegt vielleicht die stärkste Form von Empowerment – nicht Menschen zu führen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen gemeinsam wachsen können.

Die wichtigsten Erkenntnisse

1. Was ist die wichtigste Voraussetzung für Empowerment?

Empowerment beginnt mit Vertrauen. Menschen übernehmen Verantwortung, wenn Führungskräfte bereit sind, Kontrolle zu teilen und echte Mitgestaltung zu ermöglichen.

2. Warum bedeutet Selbstorganisation nicht weniger Führung?

Selbstorganisation braucht klare Rollen, transparente Regeln und gemeinsame Orientierung. Freiheit funktioniert am besten innerhalb eines klaren Rahmens.

3. Wie entsteht nachhaltige Beteiligung in Organisationen?

Menschen engagieren sich stärker, wenn sie erleben, dass ihre Ideen gehört werden und ihr Beitrag Wirkung hat. Beteiligung erzeugt oft weitere Beteiligung.