Die Headlines sind voll: schwächeres Wachstum, geopolitische Unsicherheit, volatile Energiemärkte. Kein Wunder, dass Führungskräfte in Meetings oft resigniert fragen: „Was sollen wir denn noch tun?“ Die nüchterne Antwort lautet: Jammern ändert nichts. Handeln schon — und zwar dort, wo wir wirklich Einfluss haben.

Der gegenwärtige Rahmen: Zwischen Rückzug und Signalwirkung

In Europa zeigt sich derzeit ein vorsichtig positives Wachstum: Im 2. Quartal 2025 stieg das saisonbereinigte BIP um 0,1 % in der Eurozone und um 0,2 % in der EU gegenüber dem Vorquartal. (European Commission)

Auch in Deutschland gibt es Hinweise auf angespanntes Geschäftsklima. So sank laut ifo-Institut der ifo Geschäftsklimaindex im September 2025 auf 87,7 Punkte, nach 88,9 Punkten im August. (ifo Institut)

In Österreich wird das Wirtschaftswachstum 2025 voraussichtlich stagnieren. Statt eines Rückgangs rechnet man mit einem BIP von nahezu 0 %. Erst 2026 soll ein moderates Wachstum von +1,2 % möglich sein. (WIFO Economic Outlook) (WIFO)

Diese Indikatoren deuten darauf hin, dass Unternehmen in vielen Regionen zurückhaltend agieren – besonders bei Investitionen und Konsum wird Vorsicht offenbar. In vielen Unternehmen spüren HR und Führungskräfte diese Unsicherheit direkt: Investitions-Stopp, Kostenbremse, Stellenüberlegungen und
-abbau, Umstrukturierungen allerorts. Doch diese äußere Schockgefahr darf nicht zur Legitimierung innerer Passivität werden. Die Rahmenbedingungen sind anspruchsvoll — volatil ja, aber nicht alternativlos. Wer strategisch handelt, kann aktuelle Gegenwinde in langfristige Chancen verwandeln. Wie? In diesem Blogartikel zeige ich Ihnen vier Schritte, wie Sie aus der Passivität in die Handlungsfähigkeit kommen und gebe Ihnen einen klaren 90 Tage Plan an die Hand, den Sie alleine oder gemeinsam mit uns umsetzen können.

Von Reaktion zu strategischer Gestaltung: vier Kernelemente mit dem Fokus auf Handlungsfähigkeit

1. Verschiebung von Problemfokus zu Verantwortungsbewusstsein
Der erste Schritt ist mental: Unternehmen, die immer nur äußere Gründe aufzählen („Der Markt ist schlecht“, „Die Politik…“) geben Handlungsmacht ab. Handlungsfähigkeit entsteht, wenn Teams und Führung sich Fragen stellen:

• Was liegt in unserem Einflussbereich?
• Welche Entscheidungen können wir jetzt treffen, die wirklich Wirkung haben?

Also ein Perspektivenwechsel von, „Was geschieht mit uns?“, zu „Was tun wir?“ Dies klingt banal, hat aber Gewicht: Wer Agenda setzt, statt darauf zu warten, reagiert. Diese innere Verlagerung macht Unternehmen gerade jetzt flexibel und resilient. In Workshops, in Führungsklausuren muss die Frage offen gestellt werden: „Welche Hebel liegen bei uns, und wie können wir sie bespielen? Wo liegen Chancen, auf die wir bisher nicht geachtet haben?“

2. Konzentration auf das Wesentliche
In stürmischen Zeiten scheint es notwendig, auf alles gleichzeitig zu reagieren – auf Kostendruck, Marktveränderungen, Wettbewerbsverschiebungen, Fluktuation und Fachkräftemangel. Es scheint auf alle Herausforderungen sofort eine Lösung geben zu müssen. Moment, Unternehmen, die dauerhaft handlungsfähig bleiben wollen, brauchen Schärfe:

• klare Prioritäten,
• Ressourcenverteilung auf wenige Schlüsselinitiativen, und
• Mut zur Disziplin, weniger, aber dies mit Durchschlag zu machen.

Wer 20 Projekte halbherzig führt, verzettelt sich – treten Sie also einen Schritt zurück, um zu überlegen, ob Sie die richtigen Projekte vorantreiben. Eine Leit-Frage könnte lauten: „Was können wir wirklich gut, wo liegen unsere Stärken und wie können wir diese Potentiale weiterentwickeln?“

Alle Aktivitäten, die Sie jetzt setzen müssen auf diese Zielsetzung einzahlen, so halten Sie Richtung im Sturm.

3. Blick in die Organisation: Reibungsverluste minimieren
Oft müssen Sie erst einmal intern aufräumen – in der eigenen Struktur

• zu viele Meetings,
• redundante Abstimmungen,
• verhasste Reportings,
• fehlende Entscheidungsprozesse.

Unternehmen, die seit Jahren gewachsen sind, wissen: Ein erheblicher Anteil der täglichen Arbeitszeit geht für interne Reibung verloren. Wenn Sie diese „inneren Ineffizienzen“ erkennen und abbauen, gewinnen Sie dramatisch mehr Handlungskraft als durch externe Subventionen. Dazu gehören auch Maßnahmen wie Prozessverschlankung, Zugangsregeln für Entscheidungen, gezielte Experimenträume zur Veränderung der Arbeitsweisen. Forschen Sie nach internen „pain points“, wo gibt es Blockaden in Arbeitsprozessen, gerade jene, die Ihre Stärken einschränken, sind jetzt zu verabschieden.

So werden Sie auch erkennen, dass Mitarbeitende häufig sichtbare Arbeit statt wirkungsorientierter Aufgaben (Performative Work) priorisieren. Das sogenannte „Produktivitätstheater“ (https://www.visier.com/blog/productivity-survey-shows-performative-work/) ist in vollem Gange und sorgt dafür, dass Sie nicht stärkenorientiert und mit klarem Fokus agieren. Diese Art zu handeln, verstärkt sich dann noch, wenn Personaldiskussionen unausweichlich sind.

Wer sichtbar zeigt, wie viel er oder sie zu tun haben, hat größere Chancen zu bleiben, weil er/sie unersetzbar ist. Jetzt brauchen Sie aber genau jene, die wirkungsorientiert handeln – und das sind meist genau jene, die bei Unsicherheit als Erstes gehen.

4. Führung als kulturelle Haltung – Vertrauen als Rohstoff
Die Grundlage dafür, Technik, Struktur, Prozesse – das alles sind notwendige Bausteine – aber ohne kulturelle Verankerung sind sie oft zahnlos. Vertrauen ist kein Nice-to-have, sondern zentraler Hebel. Teams, in denen psychologische Sicherheit herrscht, treffen mutigere Entscheidungen, lernen schneller, stehen besser in der Krise. Studien und Berichte zur Unternehmensstimmung zeigen: Vertrauen und Führungshandeln korrelieren stark mit wirtschaftlicher Erholungstendenz. https://economy-finance.ec.europa.eu/document/download/5ceece97-d15b-4994-9950-b61c5f36ef1a_en?filename=bcs_2025_09_en.pdf

Führungskräfte müssen Vorbilder sein: so wie sie mit Unsicherheit umgehen, offen kommunizieren, Innovation fördern oder zu Kritik einladen, das stärkt ein Team und bringt die stärkenorientierte Arbeit zum Vorschein. Pulse-Surveys zu psychologischer Sicherheit, gezielte Reflexionsrunden und Mikromaßnahmen im Führungsalltag sind nicht Luxus, sondern Kern der Resilienz.

Ausblick und praktische Umsetzung – in 90 Tagen um zu mehr Handlungsfähigkeit kommen

In dieser Phase leisten Technologien und KI-Tools wertvolle Dienste – aber sie können die Kultur nicht ersetzen. Ihre Stärke liegt darin, Routinetätigkeiten zu automatisieren (z. B. Reportings, Datenverdichtung), Szenarien zu simulieren und Entscheidungshilfen zu liefern. Damit entsteht Raum – Raum für strategische Fokusarbeit und Menschlichkeit – wenn Führungskräfte das Potenzial wirklich nutzen. Ein falscher Einsatz dagegen kann Vertrauen unterlaufen (z. B. wenn KI zur Rechtfertigung von Personalabbau missbraucht wird).

Better linked kann Sie dabei unterstützen, in Transformationsprozessen den Kurs zu halten und klare, gemeinsam getragene Leitlinien für einen sicheren Blick nach vorne zu entwickeln.

Ein beispielhafter Umsetzungsplan könnte so aussehen:
– Gemeinsam legen wir ihre drei Prioritäten für das nächste Quartal fest. Sie sind klar stärkenorientiert formuliert.

– Parallel starten wir gemeinsam mit Ihrem Team ein Audit zu interner Reibung und hinterfragen Meetings, Reports, Entscheidungskaskaden. Jeder hat „pain points“ die eigentlich nicht gebraucht werden.

– Danach definieren wir erste Experimente (z. B. Meeting halbieren, Entscheidung autonom delegieren) und schaffen so Raum für Innovation. Vielleicht ist stärkenorientiertes Wissen durch zu viel „Aktion“ verschüttet.

– In der vierten Woche starten wir eine Pulse-Umfrage zur Sicherheit & Motivation, worauf erste Micro-Maßnahmen folgen.

– Woche fünf und sechs sind Reflexion, Anpassung und Roll-out dieser Maßnahmen gewidmet.

Wichtig: In all diesen Prozessen haben Sie die klare Führung, wir stellen die richtigen Fragen. Sie haben das Wissen und die Kraft bereits im Unternehmen, um auch schwierige Phasen zu meistern.

Wenn dieser Prozess gelingt, entsteht sukzessive eine Organisation, die nicht permanent reagiert, sondern gestaltet: mit Mitarbeitern, die verstehen, in welcher Richtung sie führen, warum sie arbeiten und wie sie ihren Beitrag leisten. Das ist der Weg von Verunsicherung zu Selbstwirksamkeit.

Fazit: In der Krise entscheidet der innere Kompass

Die heutigen Daten zeugen von Unsicherheit: Doch in dieser Spannweite liegt keine Ohnmacht – sondern eine Möglichkeit: Unternehmen, die jetzt ihre innere Architektur stärken, zeigen später Wirkung.

Die grundlegende Entscheidung lautet: Jammern oder gestalten. Wer gestaltet, holt sich Energie aus klaren Entscheidungen, innerer Effizienz und einem kulturellen Fundament von Vertrauen. Das ist die Kraft, die Unternehmen nicht nur durch die Krise trägt – sondern zu Gewinnern machen kann.