Empowerment ist in allen Unternehmensbereichen wichtig – auch in der Produktion

Mit Hannes Pfister, HR Transformation spreche ich über Empowerment im Unternehmen Plansee Group

Ich freue mich, dass Sie sich gerade nach Beendigung des Papa Monats Zeit für unser Gespräch nehmen.

Wie ist Ihr persönlicher Zugang zu Empowerment?

„Für mich ist es zentral, dass meine Arbeit Sinn stiftet und Wirkung zeigt – das motiviert mich persönlich und prägt auch meinen Führungsstil. Ich sehe meine Aufgabe darin, meinem Team die nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit jede und jeder wirksam und selbstbestimmt arbeiten kann“, fasst Herr Pfister seinen Zugang zusammen. Empowerment, Sinn, Wertschätzung und Weiterbildung sind entscheidend für Motivation und gute Leistung. Ich möchte keine Führungskraft sein, die alles selbst entscheidet – sondern eine, die ihre Mitarbeitenden befähigt, eigene Entscheidungen zu treffen. Gerade in Fachbereichen, in denen ich selbst kein Experte bin, ist das essenziell.

Wie wird Empowerment bei der Plansee Group gelebt, gibt es neue Entwicklungen?

Der Wandel hin zu mehr Selbstverantwortung ist ein laufender Prozess – für Führungskräfte ebenso wie für Mitarbeitende. Es braucht Dialog, Vertrauen und gezielte Unterstützung durch Weiterbildungen und Entwicklungsgespräche. In einem Unternehmen mit traditionell hierarchischer Kultur wie Plansee ist dieser Übergang besonders spürbar. Doch es tut sich viel: Führungskräfteprogramme, Empowerment-Initiativen und agile Arbeitsgruppen treiben ein neues Führungsverständnis voran.

Im Zentrum steht dabei die Idee, dass Entscheidungen möglichst nah an der fachlichen Expertise getroffen werden – nicht mehr top-down, sondern direkt im Team. Gerade in agilen Projekten zeigt sich, wie stark und eigenverantwortlich Mitarbeitende agieren können. Die Rolle der Führung wandelt sich: Weg vom „Entscheider“, hin zum „Befähiger“. Diese Entwicklung greift auch der New-Work-Ansatz auf – mit Fokus auf Eigenverantwortung, Wertearbeit, moderner Führung und interdisziplinärer Zusammenarbeit.

Die Führungskraft gibt die strategischen Ziele vor, innerhalb derer sich das Team bewegen darf. Und die Führungskraft hat in den Sprintübergängen noch die Möglichkeit, Fragen zu den quantitativen Zielen (Kosten), qualitativen Zielen und Einhaltung des Zeitplanes zu stellen. Im Wesentlichen findet die Entscheidung aber dort statt, wo die wo die Expertise ist, in den Teams. „Das ist die neueste Weiterentwicklung im Konzern. Hier merkt man, es braucht noch viel Überzeugungsarbeit, denn nicht alle Führungskräfte kommen damit klar, und auch nicht alle Mitarbeiter,“ meint Herr Pfister und ergänzt, „das ist schon eine Typfrage, ja, ob ich mich in so einem Umfeld wohlfühle“.

Was macht das Unternehmen in Richtung Empowerment oder wie wird’s auch ins Unternehmen hineingetragen?

Es gibt seit ein paar Jahren im Unternehmen eine Kulturabteilung, eine Kulturentwicklungsabteilung und die beschäftigen sich auch sehr mit der Frage, „was ist die Kultur im Unternehmen“ und „wie geht es der Belegschaft“. Auf diesen Kulturebenen arbeiten wir mit Hofstede (als Methodik – Modell der Kulturdimensionen vom Sozialpsychologen Geert Hofstede) Wir haben jetzt neue Unternehmenswerte entwickelt, und die werden gerade in die in die Welt ausgerollt.

Ein wichtiges Thema und ein zentraler Wert: „die Mitarbeiter in die Wirkung zu bringen“. Unsere Kulturabteilung achtet darauf, „was brauchen eigentlich die Mitarbeiter an den Standorten, um den Wert gut verkörpern zu können“. Was macht Plansee in diesen Themen stark?
Es gibt viele Initiativen: „Führungskräfteentwicklung, Weiterbildung, agile Arbeitsgruppen, Kulturarbeit“ – doch oft wirken sie noch nebeneinanderher. Der Anspruch ist, alles in eine gemeinsame Strategie zu überführen – mit einer „Kulturlandkarte“ als verbindendem Rahmen und eingebettet in unsere Unternehmenswerte, die unter anderem Kollaboration und Integrität in den Mittelpunkt unserer Arbeit stellen.

Ziel ist, dass Mitarbeitende unabhängig von Standort oder Funktion die gleichen Werte spüren – und auf dieser Basis selbstständig Entscheidungen treffen können. In allen Unternehmensbereichen wird deutlich, wie wichtig Empowerment ist. So auch in der Produktion: „Wenn jeder Mitarbeitende seine Rolle in der Wertschöpfungskette versteht und verantwortungsvoll handelt, verbessert sich nicht nur die Qualität – auch Motivation und Sinnstiftung steigen“, erklärt Herr Pfister.

Gerade für Mitarbeitende in monotonen Tätigkeiten und Routinearbeiten braucht es neue Wege, um echte Beteiligung und Eigeninitiative zu ermöglichen. Das ist herausfordernd, aber entscheidend für langfristigen Unternehmenserfolg. Denn: „Wenn Empowerment auch an der Maschine ankommt, entfaltet es seinen größten Hebel“, ist Herr Pfister überzeugt. Monotonen Tätigkeiten und Routinearbeiten müssen wir daneben auch mit AI und Automatisierungen begegnen. (Hier sind dann wieder besonders Agile Projekte gefordert.)

Wie leben die Führungskräfte bei Plansee Group das Thema Empowerment? Gibt es überall denselben Drive, sagen alle Führungskräfte, es ist wichtig, die Mitarbeiter zu empowern, oder gibt es da noch unterschiedliche Schulen?

Im oberen Management wird Empowerment zunehmend gelebt – mit einem Führungsverständnis, das auf „Servant Leadership“ und Coaching basiert. Besonders mein eigenes Verhältnis zu meiner Führungskraft erlebe ich als unterstützend. Dennoch gibt es innerhalb des Unternehmens Unterschiede: In klassischen, operativen Bereichen herrscht teils noch ein hierarchisch geprägter Führungsstil vor, was gelegentlich zu Konflikten führt. Ein vollständiger Kulturwandel braucht daher Zeit – und wird teils erst durch Generationswechsel realisierbar sein.

Der kulturelle Wandel hin zu mehr Selbstverantwortung und agiler Zusammenarbeit ist ein langfristiger, evolutionärer Prozess bei der Plansee Group. Erste Fortschritte sind sichtbar, etwa durch Kulturarbeit und interne Kampagnen. Das Konzept „New Work“ wird inzwischen auch vom Vorstand mitgetragen. Nach anfänglicher Überzeugungsarbeit gibt es nun ein gemeinsames Verständnis auf oberster Ebene – die Umsetzung eines umfassenden, agilen Transformationsprojekts steht bevor. Wichtig ist für Herrn Pfister: „Der Wandel muss breit im Vorstand verankert sein – nur dann kann er unternehmensweit Wirkung entfalten“.

Abschließend möchte ich Sie noch um einen eigenen Stresstipp bitten:

„Spannende Frage, ich bin Fußball Schiedsrichter, das ist nicht unbedingt gut für ein niedriges Cortisol Level in der Freizeit“, überlegt Herr Pfister.

Was ich besonders erdend finde, ist Zeit im Garten zu verbringen, das entspannt mich total, und natürlich Zeit mit der Familie.

Im Arbeitskontext zeichnet Herr Pfister ein spannendes Bild für mehr Resilienz:

Die Arbeit als „Spielfeld“ zu betrachten, hilft dabei, mit stressigen oder belastenden Situationen resilienter umzugehen. Statt alles zu ernst zu nehmen, kann ein spielerischer Blick auf den Arbeitskontext helfen: Probleme oder unangenehme Situationen sind wie Spielzüge – manche kann man gelassen zurückspielen, andere bewusst ins Aus gehen lassen. Diese Haltung fördert Gelassenheit, Lernbereitschaft und persönliche Entwicklung. Auch Rückschläge werden so eher als Teil eines Lernprozesses verstanden, nicht als Scheitern.