Führung mit Haltung: Wie gelebtes Empowerment Unternehmenskultur formt

Interview Alexandra Ballaun, Leitung Human Resources bei Ankerbrot Holding GmbH

Frau Ballaun steht für ein Führungsverständnis, das Empowerment, Authentizität und Verantwortung miteinander verbindet. Ihr Zugang zeigt, wie Kultur nicht durch Programme entsteht, sondern durch gelebte Haltung im Alltag.

Führung bedeutet für sie, Beziehungen bewusst zu gestalten. In unserem Gespräch beschreibt sie eine Haltung, in der Vertrauen, Eigenverantwortung und gegenseitige Ergänzung zentrale Elemente sind. Ihr Führungsverständnis gründet auf dem Wissen, dass Teams dann am stärksten sind, wenn jedes Mitglied die eigenen Stärken einbringen darf.

Statt klassischer Aufgabenverteilung lebt sie mit ihrem HR-Team ein Modell der Ergänzung: „Wenn man weiß, was der andere gerne macht, kann man Dinge weitergeben, die man nicht mag.“ Manche KollegInnen führen gerne Listen, andere sind gerne kreativ und überlegen neue Programme.

Ein wichtiges Thema für sie ist der kollektive Wissensaustausch im Alltag. Sie beschreibt, wie ihr HR-Team regelmäßig zusammenkommt, um gemeinsam Probleme zu lösen – pragmatisch, spontan, kollegial. „Oft stehen wir vor neuen Herausforderungen, Gesetzesänderungen oder Spezialfällen, die keiner sofort beantworten kann. Dann gehen wir gemeinsam auf Spurensuche, teilen Wissen und recherchieren.“ Für Frau Ballaun ist das der Kern ihres Verständnisses von HR: ein lernendes System, das ständig in Bewegung ist.

Dabei betont sie, dass diese Dynamik nicht für alle leicht ist. Wer sich nicht auf Veränderung einlassen möchte, tut sich in diesem Umfeld schwer. HR-Arbeit bedeutet, mit Unvorhergesehenem umgehen zu können und Freude daran zu haben, Neues zu lernen.

Diese Haltung hat über Jahrzehnte zu einer besonderen Teamkultur geführt – einem familiären Miteinander, das zugleich professionell bleibt. Die Mischung aus oft langjähriger Verbundenheit, gegenseitiger Loyalität und Offenheit für neue KollegInnen schafft ein Klima, in dem Vertrauen zur tragenden Säule wird. Ihr HR-Team kennt sich nicht nur fachlich, sondern auch persönlich. Man weiß voneinander, was einem wichtig ist, kennt die Familiengeschichten, die individuellen Herausforderungen. Gleichzeitig wird die Balance zwischen Nähe und professioneller Distanz aktiv gepflegt: „Man muss nicht jeden Tag miteinander spazieren gehen, um verbunden zu sein. Wichtig ist, dass man sich aufeinander verlassen kann,“ fasst Frau Ballaun zusammen.

Dieses generationenübergreifende Arbeiten sieht sie als Stärke und als Spiegel der Realität des Unternehmens. „Diese Vielfalt ist unsere Energiequelle“, denn, wie sie sagt: „Wenn wir alle gleich sind, ist es fad.“

„Technik trifft Lebenserfahrung, dieser Austausch auf Augenhöhe hat etwas sehr Lebendiges,“ meint Frau Ballaun. So entsteht eine gesunde Teamdynamik, die emotionale Stabilität, Verbundenheit und Leistungsfähigkeit miteinander vereint.

Im weiteren Verlauf reflektiert sie, wie stark sich die HR-Arbeit in den letzten Jahren verändert hat – und dass sich auch ihre eigene Haltung, ihr Denken und ihre Werkzeuge ständig weiterentwickeln müssen. Alte Instrumente funktionierten nicht mehr, neue Ansätze sind nötig, um die Menschen und das Unternehmen in die Zukunft zu führen, im Recruiting, genauso wie in der Planung. Dabei spricht sie auch die Herausforderungen der Digitalisierung und KI an: Sie sieht das Potenzial klar, betont aber auch die Grenzen und die praktischen Hürden, etwa im Datenschutz und in der Datensicherheit.

Frau Ballaun sieht künstliche Intelligenz nicht als Hype, sondern als dauerhafte Veränderung – ihre Haltung ist pragmatisch und offen: Wir müssen uns damit auseinandersetzen, ausprobieren, lernen, und dadurch auch im HR-Bereich eine Vorreiterrolle einnehmen. Für sie ist es selbstverständlich, dass das HR-Team diese Lernprozesse selbst durchläuft, um glaubwürdig für andere zu bleiben.

Hier zeigt sich auch, dass Veränderung – etwa in Richtung mehr Eigenverantwortung oder Empowerment – kein Selbstläufer ist. In klassischen Führungsstrukturen, wie man sie in Produktion oder Filialbetrieb häufig findet, brauche es dafür reifes, interessiertes Personal und Führungskräfte, die bereit sind, mit gutem Beispiel voranzugehen. Ihr Ansatz ist pragmatisch: „Man muss irgendwo beginnen – am besten bei den Führungskräften, über Schulungen und interne Programme, die wie ein Schneeballeffekt wirken können.“

Frau Ballaun beschreibt auch die Widerstände, die jede Veränderung mit sich bringt. „Nicht alle sind begeistert, wenn sich die Kultur öffnet.“ Manche haben Angst, etwas zu verlieren – Einfluss, Sicherheit oder einfach ihre gewohnte Ordnung. Das ist manchmal frustrierend, aber Angst vor Veränderung ist normal, man muss sie ernst nehmen.

Die damit einhergehende Kulturentwicklung ist ein Prozess – schrittweise, lernend, manchmal mühsam. „Wenn man nicht anfängt, passiert gar nichts“, sagt sie. Dabei geht es darum, zuzuhören und herauszufinden, was gutes Arbeiten für die Menschen eigentlich bedeutet. Es gib noch immer Beschäftigte, besonders in der Produktion, die es als Aha-Erlebnis empfinden, überhaupt einmal gefragt zu werden, was sie brauchen.

Spannend ist, wie sie den Zusammenhang zwischen Führung, Kommunikation und Vertrauen beschreibt. „Eine neue Kultur kann man nicht einfach „aufschreiben“, man muss sie leben – vor allem in der Kommunikation. Zuhören, Fragen stellen, ehrliche Antworten zulassen“, erklärt Frau Ballaun. Nur wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, wirklich gehört zu werden, entsteht Beteiligung.

Und der eigentliche Kulturwandel beginnt erst dann, wenn Menschen auch in Anwesenheit der Führungskraft ehrlich sprechen können.

Haltung, Werte und Führungsverantwortung

Frau Ballaun sieht Arbeit als Beziehung – mit gegenseitiger Verantwortung. Diese Haltung prägt auch ihren Umgang mit herausfordernden Situationen, etwa bei Kündigungen oder Veränderungsprozessen.

Eine Arbeitsbeziehung vergleicht sie mit einer Ehe – sie funktioniert nur, wenn beide wollen. „Und wenn es nicht mehr passt, ist es besser, ehrlich zu sein“, fasst sie zusammen.

Manchmal ist es schwierig, die Grenzen dann zu halten, gerade in herausfordernden Phasen, weil es oft sehr „ins Emotionale reingeht“, je schwieriger die Phasen werden, beispielsweise wenn Kündigungsgespräche geführt werden müssen.

Frau Ballaun bringt ein konkretes Beispiel: „Ein Kündigungsgespräch ist nun mal persönlich – im Gespräch zu sagen, „nimm es nicht persönlich“, das geht auf gar keinen Fall.“ Was soll die betroffene Person denn persönlicher nehmen, als wenn er/sie gekündigt wird. Ich als Person werde gekündigt, nicht die Position. Dieser Tatsache muss man sich auch bewusst sein, wenn man das Gespräch führt. Aber das heißt nicht, dass er/sie ein schlechter Mensch ist. Das ist der Unterschied.“

Ehrlichkeit, Offenheit und die Fähigkeit, schwierige Gespräche respektvoll zu führen, gehören für Frau Ballaun zu den Grundpfeilern guter Führung. Dabei geht es ihr nie um Funktionieren, sondern um Sinn, Beziehung und Selbstverantwortung.

Sie beschreibt eine ausgeprägte intrinsische Motivation und die Überzeugung, dass Entwicklung nur funktioniert, wenn sie von innen kommt. „Wenn ich sage ‚Ich möchte das machen‘, dann verändert sich was.“

Diese Grundhaltung prägt auch ihre Führungsphilosophie: Mitarbeitende sollen nicht „geführt werden“, sondern in ihrer Selbstwirksamkeit gestärkt werden. Empowerment ist kein Programm, sondern gelebte Kultur.

Als ihre eigene Energiequelle teilt Frau Ballaun Dankbarkeit und Achtsamkeit. „Ich habe gelernt, die positiven Dinge zu schätzen – das gibt mir Kraft. Diese Energie gebe ich auch ins Unternehmen weiter.“ Sie hat früh gelernt, wie wertvoll Selbstbestimmtheit und kleine Handlungsspielräume sind.

Unternehmenskultur und Kommunikation als Erfolgsfaktoren

Ein zentrales Element ihres Führungsstils ist Kommunikation – offen, respektvoll und verbindlich. Frau Ballaun lebt ein Verständnis von HR, das auf Vertrauen basiert, nicht auf Kontrolle:

„Ich bin stolz, dass sich Menschen an mein Team wenden können, weil sie wissen, dass sie dort gut aufgehoben sind. Vertrauen ist das Fundament unserer Arbeit.“

Damit widerspricht sie dem verbreiteten Klischee der „Personalabteilung als Kontrollinstanz“: Für sie ist HR die Abteilung, die Menschen unterstützt, fördert und begleitet – die eine gute Beziehung pflegt und schwierige Situationen mit Würde behandelt.

„Ehrlichkeit ist das Um und Auf – entweder sage ich nichts, oder man ist ehrlich“, meint Frau Ballaun.

Diese Kultur der Offenheit zieht sich bis in den Alltag: beim Umgang mit Informationen, in der Gestaltung von Arbeitsräumen und im Miteinander am Standort. Der neue Bürostandort wurde bewusst so geplant, dass Kommunikation stark sichtbar und erlebbar wird – mit Begegnungszonen, Gemeinschaftsbereichen und Rückzugsmöglichkeiten.

„Hier bei uns, bei Ankerbrot wollten wir einen Ort schaffen, an dem man sich austauscht, gemeinsam isst, lacht und Ideen teilt. Das stärkt unsere Zusammenarbeit enorm.“

Empowerment durch Entwicklung und mentale Gesundheit

Ein weiterer wichtiger Aspekt ihres Führungsverständnisses ist die Förderung von Resilienz und psychischer Gesundheit. Nach der Corona-Zeit wurde deutlich, dass viele MitarbeiterInnen – besonders Lehrlinge – mentale Belastungen mit sich tragen.

Daraus entstand die Idee eines Mental Coaching-Programms: ein niedrigschwelliges, freiwilliges Angebot für alle Mitarbeitenden. Ursprünglich für Lehrlinge konzipiert, wurde es schnell ausgeweitet. Ziel ist es, psychische Stabilität und Selbstvertrauen zu stärken, ohne Stigmatisierung oder Leistungsdruck.

„Viele sind dankbar, dass sie die Möglichkeit haben, sich auszusprechen,“ berichtet Frau Ballaun.

Das Programm wird anonym angeboten, bei Bedarf wird an spezialisierte Stellen weitervermittelt. So wird mentale Gesundheit Teil einer Unternehmenskultur, die Verantwortung übernimmt – für Leistung ebenso wie für Menschlichkeit.

Ihr Stresstipp:

„Ich spreche mit den Leuten“, die Antwort kommt ohne Nachdenken. Frau Ballaun ist im Unternehmen gut vernetzt. „Ich habe Glück, dass ich genug Ansprechpartner habe, mit denen ich meine Probleme wälzen kann – egal bei welchen Themen, da habe ich unterschiedliche Leute,“ erklärt sie ihr Netzwerk.

Ihr zweiter wichtiger Eckpfeiler ist räumliche Trennung. Sie bleibt lieber länger im Büro, als Arbeit oder offene Themen mit nach Hause zu nehmen. „Ich kann besser abschalten, wenn ich das trenne, was Privat ist und Firma ist Firma,“ schließt Frau Ballaun unser Gespräch.