Kultur wird glaubwürdig, wenn Werte auch unter Veränderungsdruck tragen

Interview mit Bernd Allmer, CHRO, Helvetia Versicherungen

Zu seinen Aufgaben gehört der Rechtsbereich in der Helvetia, also Unternehmensrecht und Governance Funktionen, Geldwäsche, Sanktionen, Datenschutz, sowie die interne und externe Kommunikation. Herr Allmer ist Mitglied des Vorstands und seit knapp elf Jahren im Unternehmen tätig.

Helvetia, setzt auf eine glaubwürdige und gelebte Unternehmenskultur, mit den Kernwerten: Passion, Closeness and Trust

Im Gespräch mit Herrn Allmer wird deutlich, wie stark Helvetia auf eine glaubwürdige und gelebte Unternehmenskultur setzt, die sowohl nach innen als auch nach außen spürbar ist. Statt nur Umfragen unter Mitarbeitenden oder KundInnen zu betrachten, nutzt Helvetia zusätzlich externe Zertifizierungen wie die „Top Employer Analyse“, um die tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen transparent zu machen. „Glaubwürdigkeit steht dabei im Vordergrund“ meint Herr Allmer und führt weiter aus, was das genau bedeutet: „Kultur und Werte werden nicht nur propagiert, sondern sind durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse, messbare Ergebnisse und ein strukturiertes Vorgehen abgesichert“. Wir schauen, was wir von den Besten lernen können und was zu einer gelungenen Entwicklung beiträgt? Was wir aus den Zertifizierungen lernen, versuchen wir Schritt für Schritt für uns umzusetzen.

Ein Schwerpunkt liegt auf Lean-Management-Prinzipien: Veränderungen erfolgen bewusst in kleinen, machbaren Schritten. Diese Haltung soll Mitarbeitenden Mut machen, sich auf Verbesserungen einzulassen, statt sich von großen Herausforderungen lähmen zu lassen. In Workshops und Teamformaten werden Werte wie „Vertrauen, Verlässlichkeit und Zusammenhalt“ erlebbar gemacht. So entstanden etwa kreative Formate wie gemeinsame Ausflüge, künstlerische Aktivitäten oder Teamfilme, die die Identität jedes Teams sichtbar machen. Diese Initiativen stärken das „Füreinander-Dasein“ als zentrale Haltung und tragen zur hohen Identifikation der Mitarbeitenden bei.

Aktuell steht Helvetia vor einer großen Transformationsphase: Die Fusion mit der Baloise Versicherungsgruppe erfordert es, zwei Kulturen miteinander zu verbinden und eine neue Identität zu schaffen. Dabei soll ein gemeinsamer Purpose entwickelt werden, der nicht von einem der beiden Unternehmen dominiert wird, sondern etwas Neues definiert. Die Verantwortlichen beider Unternehmen sehen dies als offenen Prozess, der zwar Orientierung geben, gleichzeitig aber Raum für Anpassungen lassen soll, sobald sich die gemeinsame Kultur in der Praxis entwickelt.

In Österreich ist der Prozess der physischen Integration bereits abgeschlossen, „wir konnten einige wertvolle Punkte aus der Kultur des übernommenen Unternehmens bei uns integrieren“, freut sich Herr Allmer über den gelungenen Prozess. Die Fusion brachte kulturelle Vielfalt und Potenzial, das gezielt genutzt wurde. Statt einer reinen Integration wurde ein „Maxi-Mix“-Ansatz verfolgt: Teams wurden bewusst gemischt, um Vertrauen und Zusammenarbeit zu stärken und Konkurrenzdenken zu vermeiden. Dies erleichterte die Akzeptanz von Veränderungen und verhinderte eine Kultur des „Gewinners“ und „Verlierers“.

Besonderes Augenmerk liegt auf Teamarbeit. Statt auf einzelne „Top-Performer“ zu setzen, steht die Gestaltung von Teams im Vordergrund. Teams, die konfliktfähig sind, Verantwortung übernehmen und gemeinsam Veränderungen vorantreiben. Um eine solide Grundlage für Entscheidungen zu schaffen, setzt Helvetia stark auf Datenanalysen: Herr Allmer beschreibt im Gespräch die Vorgehensweise: „Mitarbeiterbefragungen werden wissenschaftlich ausgewertet und mit Kennzahlen wie Fluktuation verknüpft, um zu prüfen, ob wahrgenommene Probleme auch messbare Auswirkungen haben“. Dabei zeigt sich allerdings ein „Luxusproblem“, wie Herr Allmer es nennt: „Die Zufriedenheit ist bei vielen Themen so hoch, dass statistisch signifikante Unterschiede schwer zu identifizieren sind“. Deshalb gibt es seit drei Jahren Purpose-Workshops für alle Teams – auch für jene, die bereits sehr gute Rückmeldungen erhalten, um Potenziale sichtbar zu machen und ein kontinuierliches Lernen zu fördern.

Diese datenbasierte Kulturarbeit zeigt, dass Veränderung nicht nur auf der Ebene von Teams stattfindet, sondern auch Strukturen hinterfragt werden, die Zusammenarbeit erschweren könnten. Die Unternehmenskultur ist damit kein starres Konzept, sondern ein dynamischer Prozess, der auf Offenheit, Vertrauen und gemeinsamer Reflexion beruht.

Helvetia setzt stark auf klare Regeln und Strukturen, um Zusammenarbeit und Kultur nachhaltig zu fördern. Dazu gehört ein eigens entwickelter „Business-Knigge“, der Erwartungen an Kommunikation, Meetings und Zusammenarbeit festhält – etwa den Umgang mit E-Mails, die Notwendigkeit von Agenden oder Verbindlichkeit bei Terminen. Auch die Spielregeln für Homeoffice und Präsenzzeiten sind klar definiert, um Zugehörigkeit und persönliche Begegnungen zu sichern. Diese Maßnahmen sorgen für Stabilität und hohe Zufriedenheit: Seit Jahren gibt es eine geringe Fluktuation von Mitarbeitenden und die Kultur wird von vielen als verbindlich und wertschätzend erlebt.

Im Recruiting verfolgt das Unternehmen bewusst keinen „Best-of“-Ansatz, sondern sucht nach der richtigen Lösung. Authentizität und Teamfit stehen im Vordergrund. Dabei wird Wert daraufgelegt, KandidatInnen einen transparenten, wertschätzenden Prozess zu bieten – auch, wenn sie am Ende nicht eingestellt werden. Diese Haltung spiegelt sich in Auszeichnungen wie einer Top-20-Platzierung unter 1500 Arbeitgebern im DACH-Raum wider (best recruiters).

Die Kulturarbeit hat sich über Jahre entwickelt und basiert auf einem bereits starken Fundament.

Für die zukünftige Herausforderung in der Transformationsphase hat sich Helvetia laut Herrn Allmer das Ziel gesetzt Mitarbeitende zu halten und Talente gezielt zu fördern. Dabei ist für die die sorgfältige Auswahl und Entwicklung von Führungskräften wichtig. Führungskräfte müssen fähig sein in Zukunft Feedback zu geben, Konflikte zu lösen und Stabilität bieten. Führung wird dabei bewusst als „Schlüssel zur gemeinsamen Kultur verstanden, mit einem aufwendigen Auswahlprozess und einem externen Diagnostikverfahren stellen wir sicher, dass Führungskräfte zu den Werten passen“, führt Herr Allmer aus.

Sein Stresstipp:

Herr Allmer setzt in herausfordernden Phasen auf direkte Gespräche. Er hat sich ein gutes Team aufgebaut, in dem ein offener Austausch möglich ist, besonders mit seinen TeamleiterInnen. Das Verhältnis zum CEO ist gut, daher gibt es auch hier einen guten Kommunikationskanal. Außerdem nutzt Herr Allmer auch kollegiale Fallberatung.