Veränderungsbereitschaft im Job: 76 Prozent sagen „nein danke“ – oder doch nicht?

Im Gespräch mit Heinz Herczeg spreche ich über den aktuellen Jobselling Report, den er seit 10 Jahren im Rahmen seiner unternehmerischen Tätigkeit herausgibt. Zu Beginn des Gespräches stand die Frage, wie Veränderungsbereitschaft im Job tatsächlich einzuordnen ist – und was das für Empowerment, Bindung und Führung bedeutet.

Wir beginnen unser Gespräch mit einer Zahl, die aufhorchen lässt: 76 Prozent zeigen wenig bis keine Wechselbereitschaft im Job. In Zeiten von Fachkräftemangel, Transformation und permanenter Veränderung klingt das zunächst nach Stillstand.

Doch diese Zahl braucht Differenzierung. Es geht nicht um generelle Veränderungsresistenz, sondern um konkrete Jobwechselbereitschaft. Ein gutes Drittel der Befragten ist sehr zufrieden und möchte bewusst bleiben. Ein weiteres Fünftel bleibt eher aus Pragmatismus. Rund ein Viertel hingegen ist innerlich bereits auf dem Absprung – offen oder aktiv suchend. Dazwischen liegt eine große Gruppe, die weder begeistert noch klar entschieden ist, aber durchaus beweglich.

Die eigentliche Frage lautet daher nicht: Wer geht? Sondern: Wer bleibt innerlich engagiert?

„Wo Bindung fehlt, entsteht häufig „existenzsicherndes Arbeiten“ statt einem wirksamen Beitrag – Dienst nach Vorschrift statt Initiative,“ fasst Heinz Herczeg zusammen.

Lebensphasen und Lebenssituation prägen Motivation

Die Bedürfnisse unterscheiden sich deutlich mit dem Alter. Jüngere Mitarbeitende sind wechselbereiter. Sie suchen Entwicklung, Sinn, Lernmöglichkeiten und Verantwortung. Passt das Umfeld nicht, gehen sie.

Ältere Mitarbeitende gewichten Sicherheit, Wertschätzung und Zugehörigkeit stärker. Ein Wechsel wird hier häufiger als Risiko erlebt – Unzufriedenheit wird eher ausgehalten als aktiv verändert.

„Diese Unterschiede sind strategisch relevant. Führung bedeutet hier, unterschiedliche Motivlagen zu verstehen, statt pauschal zu adressieren,“ kommentiert Heinz Herzceg das Ergebnis.

Geld oder Sinn? Beides reicht nicht allein

Ein zentrales Thema in unserem Gespräch ist die Unterscheidung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren. Weder Geld noch Sinn allein binden dauerhaft. Es braucht eine Kombination aus existenzieller Sicherheit, Anerkennung, Vertrauen, Entwicklungsmöglichkeiten, Mitgestaltung und sozialer Eingebundenheit.

Empowerment entsteht nur auf einer stabilen Basis. Wenn Grundbedürfnisse nicht erfüllt sind, greifen auch die besten Programme nicht. „Menschen lassen sich nicht dort motivieren, wo sie innerlich nicht erreichbar sind,“ eine treffende Aussage, die den Kern zusammenfasst.

Intrapreneurship – Mitarbeitende als Mitunternehmer – funktioniert nur, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, und die Kompetenz beziehungsweise das Zutrauen, dies auch zu können. Gerade jüngere Mitarbeitende formulieren klar: „Ich will Verantwortung, aber ich brauche Anleitung und einen sicheren Rahmen,“ sagt Herr Herczeg. Das ist kein Widerspruch, sondern Ausdruck eines reflektierten Anspruchs. Führung heißt hier: Zutrauen geben und zugleich Orientierung sichern.

Generationen: Reibungsfläche und Potenzial zugleich

Das generationenübergreifende Miteinander ist einer der größten Hebel für Leistungsfähigkeit. Jüngere suchen Gestaltungsspielraum, ältere Stabilität und Anerkennung. Unterschiedliche Bedürfnisse – doch ein gemeinsamer Kern: das Bedürfnis nach Bedeutung.

„Reibung entsteht häufig durch fehlendes Verständnis. Ältere erleben Jüngere als wenig wertschätzend gegenüber Erfahrung, Jüngere empfinden Ältere als wenig offen für Neues. Solche Zuschreibungen schaffen Distanz, noch bevor Zusammenarbeit beginnt,“ erklärt Herr Herczeg.

Hinzu kommen Unterschiede im Umgang mit digitalen Tools, aktuell im Umgang mit KI-Anwendungen. Für viele Jüngere ist digitale Kompetenz selbstverständlich, während Ältere oft mit größerer Urteilskraft und Erfahrung punkten – insbesondere bei Einordnung und Bewertung komplexer Situationen. Erfahrung zeigt sich nicht in Geschwindigkeit, sondern in Kontextverständnis.

Auch in der Aufgabenverteilung entstehen Spannungen. Ältere schätzen klare Routinen, Jüngere suchen Gestaltungsspielraum und Entwicklung. Viele junge Mitarbeitende sind zudem sehr reflektiert: Sie wissen, was sie können – und was nicht. Aus dem inneren Anspruch heraus vermeiden sie Fehler, was mitunter als Desinteresse missverstanden wird.

Fehlende Wertschätzung als Produktivitätskiller

Eine der deutlichsten Erkenntnisse aus den Daten des Jobselling Reports: Fehlende Wertschätzung wirkt generationenübergreifend als stärkster Produktivitätshemmnis. Heinz Herczeg stellt klare Zusammenhänge her: „Wenn Anerkennung fehlt, entstehen Distanz, innere Kündigung und Rückzug. Ein erheblicher Teil der Befragten gibt an, während der Arbeitszeit private Dinge zu erledigen – häufig nicht aus Illoyalität, sondern aus mangelnder Zielklarheit und Priorisierung,“ meint Heinz Herczeg.

Für Führung bedeutet das: „Wenn du etwas brauchst, komm und frag“ reicht nicht. Wer nicht weiß, was erwartet wird, kann keine präzise Frage stellen. Besonders jüngere Mitarbeitende brauchen klare Aufträge, transparente Zielbilder, Feedbackmöglichkeiten und definierte Ansprechpartner.

Gleichzeitig wollen ältere Mitarbeitende gehört und in ihrer Erfahrung anerkannt werden. Viele fühlen sich mit zunehmendem Alter austauschbar – obwohl ihre Urteilskraft gerade in komplexen Zeiten essenziell ist.

Hier entsteht ein Paradox:
Die Älteren fühlen sich entwertet, die Jüngeren überfordert – obwohl beide voneinander profitieren könnten. Besonders im Kontext von KI wird das sichtbar: Jüngere bringen technisches Zutrauen mit, Ältere Kontextwissen und Einordnung. Erst im Zusammenspiel entsteht echte Wertschöpfung.

Produktivität entsteht durch Passung

Empowerment entsteht nicht durch ein harmonisches Miteinander zwischen Generationen, sondern durch bewusste Ergänzung. Führung muss diese Brückenfunktion aktiv gestalten. Produktives Miteinander entsteht nicht von allein.

Entscheidend ist die Passung herzustellen zwischen Lebensphase und Aufgabe, zwischen Kompetenz und Verantwortung und zwischen Erfahrung und Innovation.

Produktivität entsteht nicht durch Druck, sondern durch gelungene Passung. Wenn Führung Bedingungen schafft, unter denen Menschen ihren Beitrag als bedeutungsvoll erleben, entsteht Leistungsfreude statt Pflichterfüllung.

Empowerment ist kein Programm.
Es ist die bewusste Gestaltung von Rahmenbedingungen, in denen Menschen wollen, dürfen und können.

Fotocredit: Roland