61 Prozent der Führungskräfte und 55 Prozent aller Erwerbstätigen in Deutschland fühlen sich ausgelaugt, berichtet die Erschöpfungsstudie von Auctority. Es ist ein Organisationsproblem – und es hat eine überraschende Ursache.
Nicht zu wenig Arbeit. Zu viel davon, die keine Wirkung hat.
Das Paradox: Mehr Aktivität, weniger Ergebnis
Unternehmen, die unter Druck stehen, reagieren fast immer gleich: Sie tun mehr. Mehr Meetings, mehr Abstimmungen, mehr Berichte, mehr Prozesse. Das Gefühl von Kontrolle steigt. Die Wirkung sinkt.
Laut einer aktuellen Deloitte-Studie Human Capital Trends 2025 verbringen Mitarbeitende im Schnitt 41 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten ohne echten Mehrwert. Protokolle die niemand liest. Präsentationen die niemand anschaut. Meetings in denen nichts entschieden wird.
Das Ergebnis: Mitarbeitende sind erschöpft – nicht weil sie zu viel leisten, sondern weil sie zu viel tun das keine Wirkung hat. Überlastung und Effektivitätsverlust haben dieselbe Wurzel: Organisationen, die nicht mehr klar unterscheiden zwischen dem was wichtig ist – und dem was nur beschäftigt.
Warum Sichtbarkeit kein Beweis für Leistung ist
In vielen mittelständischen Unternehmen gilt Sichtbarkeit noch immer als Maßstab für Leistung. Wer beschäftigt wirkt, der leistet. Wer Vollgas gibt, der ist wertvoll.
Das erzeugt einen gefährlichen Mechanismus: Mitarbeitende priorisieren Aufgaben die Aufmerksamkeit bringen – unabhängig davon ob sie für das Unternehmen wertvoll sind.
Eine Umfrage des People-Analytics-Unternehmens Visier zeigt: Ein Drittel der Beschäftigten tut genau das. Sie wählen sichtbare statt wirksame Aufgaben – weil ihr Arbeitsumfeld Sichtbarkeit belohnt.
Ironisch: Durch diese Strategie gefährden Mitarbeitende genau das was sie zu schützen versuchen – ihre Relevanz im Unternehmen. Und Unternehmen verlieren durch diese stille Fehlinvestition täglich Produktivität.
Vier Mechanismen die Ineffizienz in Unternehmen erzeugen
Überlastung bei gleichzeitigem Effektivitätsverlust entsteht nicht zufällig. Sie folgt erkennbaren Mustern:
1. Blindheit für Sinnlosigkeit
Wenn alles schon immer so gemacht wurde, stellt es niemand mehr in Frage. Ein Meeting ist ein Meeting. Eine Routine ist eine Routine. Selbst wenn niemand einen Beitrag leistet, nimmt man teil – weil man eingeladen wurde. Die Frage „Brauchen wir das wirklich?“ wird nicht gestellt – nicht weil sie gefährlich wäre, sondern weil alle zu beschäftigt sind um sie zu stellen.
2. Angst überflüssig zu sein
Viele Mitarbeitende halten an Aufgaben fest die Sicherheit geben – auch wenn diese Aufgaben keinen Mehrwert erzeugen. Lieber eine unnötige Aufgabe erledigen als unterbeschäftigt zu wirken. Das ist menschlich verständlich. Betriebswirtschaftlich ist es teuer.
3. Fehlende psychologische Sicherheit
Wenn Mitarbeitende nicht ohne Konsequenzen fragen können „Warum machen wir das eigentlich?“ – dann fragen sie es nicht. Also wird weitergemacht. Eine offene Fehler- und Hinterfragungskultur ist keine weiche Maßnahme – sie ist die Voraussetzung dafür dass Ineffizienz überhaupt sichtbar werden kann.
4. Kopieren ohne Kontext
Unternehmen übernehmen Methoden, Strukturen oder Trends anderer Organisationen – ohne zu prüfen ob sie zum eigenen Kontext passen. Bevor mutig Neues ausprobiert wird, setzt man auf scheinbar Bewährtes. Das erhöht die Aktivität. Nicht die Wirkung.
Was Überlastung und Effektivitätsverlust verbindet
Überlastung entsteht selten durch zu hohe Anforderungen allein. Sie entsteht, wenn Anforderungen hoch sind und gleichzeitig unklar ist was wirklich wichtig ist.
Wenn alles dringend ist, ist nichts priorisiert. Wenn nichts priorisiert ist, tun Menschen das was sichtbar ist – nicht das was wirksam ist. Das erzeugt einen Kreislauf: mehr Aktivität, mehr Erschöpfung, weniger Wirkung, mehr Unsicherheit, noch mehr Aktivität.
Laut einer Studie von Glassdoor und YouGov gibt mehr als ein Fünftel der Mitarbeitenden zu, dass sie ihrer Führungskraft nicht die ehrliche Meinung sagen – weil sie glauben, diese wolle es ohnehin nicht hören. Das macht Führung zum strukturellen Innovationskiller: Probleme die bekannt sind aber nicht ausgesprochen werden, bleiben ungelöst.
Wie Unternehmen den Kreislauf durchbrechen
Oft erlebe ich Unternehmen, die den Ausweg in mehr Effizienzmaßnahmen suchen. Er liegt in drei strukturellen Veränderungen:
1. Klare Priorisierung – und den Mut zum Weglassen
Unternehmen brauchen mutige Entscheidungen darüber was sie tun – und was sie lassen. Das klingt einfach. In der Praxis erzeugt Weglassen Reibung: Widerstände, Diskussionen, Unbehagen. Genau diese Reibung ist aber produktiv. Ohne sie bleiben Organisationen in endloser Geschäftigkeit gefangen.
Drei Fragen die helfen Prioritäten zu klären:
- Brauchen wir das wirklich?
- Was passiert, wenn wir es weglassen?
- Was könnten wir mit der frei gewordenen Kapazität tun?
2. Psychologische Sicherheit als Voraussetzung für kritisches Denken
Kritisches Hinterfragen braucht Sicherheit. Führungskräfte müssen nicht nur sagen dass sie Kritik schätzen – sie müssen es belohnen wenn Mitarbeitende den Mund aufmachen. Erst wenn Menschen erleben dass ihre Fragen willkommen sind, entstehen die Gespräche die Ineffizienz sichtbar machen.
Google hat in der Studie „Project Aristotle“ belegt: Psychologische Sicherheit ist der stärkste Prädiktor für Teamleistung. Teams die sicher hinterfragen können, sind messbar innovativer und produktiver.
3. Reflexionsräume strukturell verankern
Organisationen brauchen regelmäßige Gelegenheiten um Arbeit kritisch zu prüfen. Nicht als Sonderveranstaltung – als fester Bestandteil der Führungsroutine. Kurze Formate alle 4 bis 6 Wochen mit wenigen konkreten Fragen reichen:
- Was lief gut – was nicht?
- Was ist gerade wirklich wichtig?
- Was streichen wir?
- Was machen wir ab Montag anders?
Better Linked arbeitet mit diesem Prinzip: Strukturierte anonyme Feedbackformate die kontinuierlich laufen, machen sichtbar wo Energie in wirkungslose Aktivität fließt – und wo echte Prioritäten liegen. Nicht als Kritikkanal, sondern als strategisches Frühwarnsystem für Effizienz- und Substanzverluste.
Fazit: Weniger Aktivität – mehr Wirkung
Überlastung bei Mitarbeitenden und Effektivitätsverlust im Unternehmen sind keine gegensätzlichen Probleme. Sie sind zwei Seiten derselben Medaille.
Unternehmen, die den Kreislauf durchbrechen wollen, brauchen keine weiteren Effizienzprogramme. Sie brauchen die Bereitschaft, ehrlich hinzuschauen: Wo fließt Energie in Tätigkeiten, die keinen Mehrwert erzeugen? Und was würde passieren, wenn man sie weglässt?
Die Antwort kommt fast nie vom Management allein. Sie kommt von den Menschen, die täglich mit der Ineffizienz leben – und sie selten sagen dürfen.
Drei Fragen, die mir Kunden zu diesem Thema häufig stellen
Wie erkenne ich als Geschäftsführer, ob Überlastung in meinem Unternehmen mit Effektivitätsverlust zusammenhängt – oder ob meine Mitarbeitenden einfach zu viel Arbeit haben?
Der entscheidende Unterschied liegt in der Art der Überlastung. Wenn Mitarbeitende überlastet sind weil die Nachfrage nach ihrer Arbeit die Kapazität übersteigt, ist das ein Ressourcenproblem. Wenn Mitarbeitende überlastet sind weil sie 40% ihrer Zeit mit Tätigkeiten verbringen die keinen Mehrwert erzeugen, ist das ein Priorisierungs- und Kulturproblem. Konkrete Indikatoren für den zweiten Fall: Meetings die regelmäßig ohne Entscheidung enden. Berichte und Präsentationen die niemand anfordert aber alle erstellen. Prozesse die niemand mehr hinterfragt obwohl sie keinen erkennbaren Zweck erfüllen. Das tückische: Mitarbeitende erkennen diese Muster oft selbst – aber trauen sich nicht sie anzusprechen. Wer anonyme Feedbackformate einsetzt, bekommt dieses Bild zuverlässig – ohne auf Vermutungen angewiesen zu sein.
Was sind die häufigsten Ursachen für Ineffizienz in mittelständischen Unternehmen – und welche lassen sich am schnellsten beheben?
Die häufigsten Ursachen sind fehlende Priorisierung, mangelnde psychologische Sicherheit und Meetings die keine klaren Entscheidungen produzieren. Von diesen drei lässt sich die Meeting-Effizienz am schnellsten verbessern: Jedes Meeting braucht eine klare Frage die beantwortet werden soll und eine Entscheidung die am Ende steht – sonst entfällt es. Diese eine Regel, konsequent angewendet, reduziert in vielen mittelständischen Unternehmen die Meetingzeit um 20 bis 30 Prozent innerhalb von vier Wochen. Was länger braucht aber nachhaltiger wirkt: eine Kultur in der Mitarbeitende sinnlose Aufgaben offen ansprechen können. Das erfordert Führungsverhalten das Hinterfragen belohnt – und das entsteht nicht über Nacht.
Wie verhindere ich als Führungskraft, dass mein Team in den Kreislauf von Überlastung und Effektivitätsverlust gerät?
Der wirksamste Schutz ist strukturierte Reflexion als fester Bestandteil der Führungsroutine – nicht als Sonderveranstaltung wenn es brennt. Konkret: Alle vier bis sechs Wochen 30 Minuten im Team mit drei Fragen: Was lief gut? Was hat keine Wirkung gebracht? Was streichen wir? Diese Fragen klingen simpel. In Unternehmen ohne psychologische Sicherheit werden sie trotzdem nicht ehrlich beantwortet – weil niemand als derjenige gelten will, der Aufgaben infrage stellt. Was den Unterschied macht: Wenn die Führungskraft selbst mit einer eigenen Antwort beginnt und etwas aus dem eigenen Bereich streicht, signalisiert das, dass Hinterfragen erwünscht ist. Dieses Signal verändert das Gesprächsklima messbar schneller als jede Kommunikationsmaßnahme.
Corinna Häsele begleitet mittelständische Unternehmen dabei, Überlastung und Effektivitätsverlust als strukturelles – nicht individuelles – Problem zu behandeln und systematisch zu adressieren.
