Es gibt kaum eine unternehmerische Entscheidung, die so schwer wiegt wie diese: Ein signifikanter Teil des Teams muss gehen.

Für viele Führungskräfte ist das nicht nur eine strategische Herausforderung – sondern eine zutiefst persönliche Krise. Zwischen wirtschaftlicher Notwendigkeit, Verantwortung gegenüber den Betroffenen und der eigenen emotionalen Belastung entsteht ein Spannungsfeld, auf das kaum jemand wirklich vorbereitet ist.

Führungskräfte, die Aufgaben wie diese von der Geschäftsführung erhalten, stehen hier vor einem Dilemma – der Druck wird von oben weitergegeben. Viele Führungskräfte haben sich über die letzten Jahre ein gutes Team aufgebaut, und jetzt sollen sie entscheiden, auf welche Rollen, Funktionen, AufgabenträgerInnen oder FachexpertInnen sie verzichten. „Es fühlt sich an, als würde mir der Boden unter den Füßen weggezogen,“ beschreiben betroffene Führungskräfte im Gespräch. Gerade in solchen Momenten zeigt sich, was Führung wirklich bedeutet.

Psychologische Sicherheit beginnt vor Entlassungen

Wenn Entlassungen notwendig werden, ist der erste Reflex in Geschäftsführungen oft: möglichst schnell, möglichst kontrolliert, möglichst „sauber“ durchziehen – Menschen werden zu FTEs. Doch genau hier liegt ein Denkfehler. Was jetzt zählt, ist nicht nur Effizienz für die aktuelle Situation – sondern der Aufbau eines psychologisch sicheren Rahmens, um die Zukunftssicherheit des Unternehmens sicherzustellen, sowohl um die verbleibende Belegschaft zu stabilisieren und in Zeiten von Wachstum wieder eine ausreichende Zahl an qualifizierten BewerberInnen anzuziehen.

Wie kann dieser Spagat gelingen? Wie schaffen Sie psychologische Sicherheit auch dann, wenn absolute psychologische Ausnahmesituationen zu bewältigen sind. Führungskräfte müssen sich gerade in dieser Situation selbst psychologisch sicher fühlen, nicht nur fachlich sattelfest, sie müssen Kündigungen richtig kommunizieren. Führungskräfte sind aber auch dafür zuständig, sichere Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen auch harte Botschaften Platz haben. Fehlt sie, entsteht genau das Gegenteil: Unsicherheit, Rückzug, Gerüchte, Misstrauen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass insbesondere in Phasen von Entlassungen die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen entscheidend dafür ist, wie stark Motivation und Engagement in der verbleibenden Belegschaft einbrechen.

Eine andere Untersuchung zu „Quiet Layoffs“ zeigt auch, dass mangelnde Transparenz und Schweigen der Führung das Vertrauen massiv untergraben und langfristig zu Angst, Demotivation und innerer Kündigung führen.

Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Beschwichtigung, sondern durch Klarheit.

• Frühzeitige Kommunikation statt Überraschung
• Ehrliche Einordnung der Situation
• Raum für Fragen – gerade und auch unbequeme

Wenn Führung hier schweigt oder beschönigt, wird Vertrauen schneller zerstört, als es später wieder aufgebaut werden kann.

Kommunikation auf Augenhöhe: Kein Skript ersetzt Haltung

Meine Erfahrung zeigt, in vielen Organisationen werden für Kündigungen Gesprächsleitfäden entwickelt. „Wir führen gezielte Schulungen durch, wie Kündigungsgespräche geführt werden sollen.“ Das ist sinnvoll – aber nicht ausreichend.

Menschen spüren sehr genau, ob sie „abgearbeitet“ werden, oder ob ihnen jemand wirklich begegnet.

Kommunikation auf Augenhöhe bedeutet in diesem Kontext:

• Klar statt verklausuliert: Keine Floskeln, kein Ausweichen
• Verantwortung übernehmen: „Diese Entscheidung habe ich mitgetragen“ statt „die Firma hat entschieden“
• Emotionen zulassen: Betroffenheit ist kein Führungsversagen

Forschung zeigt, dass authentische Kommunikation von Führungskräften während Entlassungen einen messbaren Einfluss auf Vertrauen und Reputation hat.

Das heißt: Nicht Perfektion schafft Vertrauen – sondern Echtheit.

Die Einzelgespräche: Klarheit ist Respekt

So schwer es fällt – im individuellen Gespräch zählt vor allem eines: eine saubere, sachliche und nachvollziehbare Begründung. Das ist besonders für die „selektierenden Führungskräfte“ eine Herausforderung, denn wie wählt man ein Viertel der Belegschaft „objektiv“ aus.

Was Mitarbeitende in dieser Situation brauchen, ist keine beschönigende Geschichte, sondern Orientierung – klar, nachvollziehbar und verarbeitbar für die Betroffenen.

Das bedeutet:

• Konkrete Gründe benennen (wirtschaftlich, strukturell, strategisch)
• Keine Scheinargumente oder Ausreden
• Keine Vermischung mit persönlicher Bewertung, wenn sie nicht relevant ist

Unklare oder widersprüchliche Begründungen werden oft als unfair erlebt – und können die Situation zusätzlich eskalieren. Studien zeigen, dass wahrgenommene Unfairness in solchen Prozessen langfristig die Beziehung zum Unternehmen beschädigt und sogar die verbleibenden Mitarbeitenden beeinflusst.

Klarheit ist hier kein Risiko – sondern ein Akt von Respekt.

Die oft vergessene Dimension: Selbstabgrenzung der Führungskraft

Führungskräfte stehen in Entlassungssituationen häufig zwischen allen Fronten. Sie müssen Entscheidungen vertreten, die sie emotional selbst belasten – und gleichzeitig für andere stabil bleiben.

Häufig sehe ich während der Begleitung von Führungskräften in herausfordernden Situationen, dass diese selbst mit:

• Schuldgefühlen
• Überidentifikation mit den Betroffenen
• emotionaler Erschöpfung kämpfen, weil Führungskräfte sich oft über eine längere Zeit mit der Entscheidung und Auswahl beschäftigen.

Hier wird Selbstabgrenzung zentral.

Das bedeutet nicht, kalt zu werden, Menschen als Objekte zu sehen – sondern bewusst zu unterscheiden:

• Ich bin verantwortlich für die Entscheidung – aber nicht allein verantwortlich für die Umstände
• Ich begleite Menschen durch diesen Prozess – aber ich kann ihre Gefühle nicht „lösen“
• Ich darf betroffen sein – ohne daran zu zerbrechen

Ohne diese innere Klarheit entsteht schnell eine Überlastung, die sich später in Unsicherheit, Vermeidung oder inkonsistenter Führung zeigt. Vielen Führungskräften setzt ohne sichere Begleitung die Trennung so zu, dass sie dann selbst das Unternehmen verlassen, oder die eigene Loyalität zum Unternehmen deutlichen Schaden nimmt.

Und danach? Die „Survivors“ nicht vergessen

Nach der Entlassungswelle beginnt oft die eigentliche Herausforderung: das Arbeiten mit denen, die bleiben. Sie müssen die Mehrarbeit tragen, und sollen „froh sein, dass sie noch da sind“.

Diese sogenannten „Survivors“ tragen häufig:

• Schuldgefühle („Warum ich nicht?“)
• Zukunftsängste
• Vertrauensverlust in das Unternehmen

wenn diese Dynamiken ignoriert werden, sinken Engagement und Leistung deutlich. Studien zeigen, dass gerade nach Entlassungen die wahrgenommene Unterstützung durch das Unternehmen ein zentraler Hebel ist, um Motivation zu stabilisieren.

Gerade nach Kündigungen geht es darum, aktiv zu gestalten:

• neue Stabilität ermöglichen
• Räume für offene Gespräche schaffen
• Perspektiven klären

Wie Better linked unterstützen kann

Genau hier setzt Better linked an.

Wir begleiten Organisationen nicht nur durch den Moment der Entscheidung, sondern vor allem durch die Zeit danach:

• Moderierte Dialogformate, um Unsicherheiten offen anzusprechen
• Führungskräfte-Impulse, um Klarheit und Haltung zu stärken
• Teamformate, die Vertrauen und Zusammenarbeit neu aufbauen
• Strukturierte Prozesse, um psychologische Sicherheit gezielt zu fördern

Denn eines ist klar: Entlassungen sind ein Einschnitt – aber sie müssen kein dauerhafter Bruch sein.

Die Qualität, mit der Organisationen durch diese Phase gehen, entscheidet darüber, ob am Ende nur Stellen abgebaut wurden – oder auch Vertrauen verloren wird.