Michel Fleck ist Direktor am WMS/RG/ORG in der Anton Krieger Gasse/Wien. Mit ihm spreche ich darüber, wie es ist: Ein Jahr lang die Seiten zu wechseln. Das klingt zunächst nach einem interessanten Experiment, für einen Schuldirektor ist es aber mehr als das.
Von August 2025 bis Juli 2026 hat er seine Schule verlassen und im HR-Bereich der Wiener Stadtwerke gearbeitet, jetzt ist er wieder zurück. Er bringt keinen Koffer voller fertiger Lösungen mit, aber einen „anderen Blick auf die Organisation, die er vorher zu kennen glaubte“, meint Michel Fleck. „Manche Dinge erkennt man erst, wenn man einmal auf der anderen Seite steht.“
Der Perspektivwechsel hat ihm vor allem gezeigt, wie unterschiedlich Organisationen funktionieren. Unternehmen müssen sich um Menschen bemühen. Sie stehen im Wettbewerb um Mitarbeitende, müssen Prozesse funktionieren lassen und können es sich nicht leisten, dass Bewerberinnen, Mitarbeiter oder Kunden monatelang auf Antworten warten.
Im öffentlichen Bildungssystem ist dieser Druck an vielen Stellen weniger unmittelbar spürbar. Wenn Dienstleistungen, wie beispielsweise ein Vertrag verspätet ausgestellt wird oder nicht rechtzeitig kommt, kann sich eine Behörde darauf verlassen, dass die Menschen trotzdem bleiben, vielleicht weil sie nicht aktiv nach Alternativen suchen.
Auch die Systeme dahinter erzählen viel über eine Organisation. Die über Jahre gewachsene IT-Lösungen, komplizierte Zuständigkeiten und parallele Prozesse führen dazu, dass Dinge unnötig schwer werden. In einem Unternehmen, das um Mitarbeitende konkurriert, würde man solche Reibungsverluste vermutlich schneller hinterfragen.
Der Seitenwechsel macht sichtbar, was man im eigenen System längst für normal hält.
Schulen sollen junge Menschen auf die Arbeitswelt vorbereiten. Gleichzeitig haben viele Lehrkräfte selbst kaum Einblick darin, wie sich diese Arbeitswelt verändert hat.
Wenn wir junge Menschen auf eine Welt vorbereiten wollen, müssen wir diese Welt auch kennen, als Beispiel nennt Michel Fleck Lehrstellen.
Die Vorstellung, ein Jugendlicher könne eine Schule abbrechen und sich dann einfach eine Lehrstelle suchen, weil Unternehmen froh über jeden Bewerber sind, hält der Realität nicht unbedingt stand. Bei den Wiener Stadtwerken gibt es für rund 230 Lehrstellen deutlich mehr Bewerbungen. Für besonders gefragte Ausbildungsrichtungen sind die Plätze teilweise schon Monate vor Beginn des Lehrjahres vergeben.
Davor liegen Auswahlverfahren, Tests, Gespräche und die Einschätzung verschiedener Kompetenzen, das ist eine andere Welt als das Bild, das viele Schulen noch vermitteln.
Hier braucht es mehr Austausch zwischen Bildung und Wirtschaft, meint Michel Fleck: „damit beide Seiten verstehen, wie die jeweils andere funktioniert.“
Sein Seitenwechsel hat auch im Unternehmen konkrete Spuren hinterlassen. Die Schulkooperationen der Stadtwerke werden neu gedacht und stärker darauf ausgerichtet, was Schulen tatsächlich brauchen, beispielsweise sollen Eltern stärker einbezogen werden, weil sie bei der Frage „Lehre oder Studium?“ häufig selbst nur begrenzte Informationen haben.
Noch deutlicher wird die Frage nach der Zukunft bei der Künstlichen Intelligenz. Viele schulische Aufgaben funktionieren noch immer nach einem Prinzip, das aus einer anderen Zeit stammt: Wissen aufnehmen, wiedergeben, überprüfen, genau diese Leistung kann KI inzwischen sehr gut übernehmen.
Das bedeutet nicht, dass Wissen unwichtig geworden ist. Im Gegenteil, meint Michel Fleck: „Wer die Antwort einer KI nicht einschätzen kann, wird schnell abhängig von ihr.“
Aber wenn eine Maschine innerhalb von Sekunden eine Hausübung, einen Aufsatz oder eine Zusammenfassung erstellen kann, muss Schule stärker das trainieren, was nicht auf Knopfdruck entsteht: kritisches Denken, Kreativität, Zusammenarbeit, Kommunikation und die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen.
Das Schwierige daran: Solche Leistungen sind schwerer zu unterrichten und schwerer zu beurteilen. Es ist einfach, zehn Rechenbeispiele zu kontrollieren. Es ist wesentlich anspruchsvoller, Teamfähigkeit oder eine gute Idee zu bewerten, genau deshalb verändert sich Schule langsamer, als die Realität es eigentlich verlangt.
Michel Fleck beschreibt diese Erfahrung sehr deutlich: Über manche Themen wird seit Jahren gesprochen, während sich die Welt außerhalb der Schule längst weiterbewegt hat und bei Jugendlichen eine neue Unsicherheit wächst. Wenn KI das, was ich gerade lerne, besser und schneller erledigen kann, wofür brauche ich dann mein Wissen überhaupt noch?
„Die Antwort darauf kann nicht sein, noch mehr Wissen anzuhäufen“, fasst Michel Fleck zusammen, „sie muss darin liegen, Menschen zu befähigen, Wissen zu beurteilen, Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und mit anderen gemeinsam etwas zu entwickeln.“
Der Seitenwechsel hat noch etwas anderes sichtbar gemacht: Strategie allein verändert keine Organisation. Auch Schulen haben Strategien, Entwicklungspläne und Ziele, das Problem beginnt aber häufig dort, wo diese Ziele nicht in den Alltag übersetzt werden.
„Wir wollen digitaler werden ist noch kein Arbeitsauftrag für eine Lehrkraft“, meint Michel Fleck. Wir müssen uns die Frage stellen: „Was bedeutet dieses Ziel morgen im Unterricht?“ Und daran schließt eine weitere Frage an: „Woran erkennen wir eigentlich, dass wir etwas erreicht haben?“
Der neue Blick auf Management bringt deshalb auch ein stärkeres Denken in Wirkungsketten mit sich. Solche Fragen zeigen nicht nur: „Was haben wir gemacht?“, sondern auch: „Was hat sich dadurch verändert?“ erklärt Michel Fleck. Ein Beispiel dafür könnte die Frage sein, „wie gerne Schülerinnen und Schüler tatsächlich in die Schule gehen“. Daraus lässt sich ein Ausgangswert bestimmen, ein Ziel formulieren und anschließend überprüfen, welche Faktoren darauf Einfluss nehmen.
„Warum gehen Schülerinnen und Schüler gerne in die Schule? Was hält sie davon ab? Was können wir tatsächlich beeinflussen?“
„Final wird aus einer großen Vision eine konkrete Führungsaufgabe, und genau dort beginnt Schulentwicklung,“ schließt Michel Fleck seine Erkenntnisse.
Dieselbe Logik lässt sich auch für Fortbildungen anwenden: Lehrkräfte besuchen Fortbildungen, aber was danach mit dem Wissen passiert, bleibt häufig dem Zufall überlassen.
„Wer hat welche Fortbildung besucht? Was war daran interessant? Was davon könnte für andere Kolleginnen und Kollegen relevant sein? Was davon zahlt auf die Ziele der Schule ein?“, diese Fragen aus der Wirtschaft im Schulalltag zu stellen, dafür hat mir der Seitenwechsel den Blick geschärft. „Weiterbildung wird erst dann für eine Organisation wertvoll, wenn Wissen nicht beim Einzelnen bleibt.“ Seine Idee ist deshalb eine gemeinsame Fortbildungsübersicht, in der sichtbar wird, wer welche Weiterbildung gemacht hat. Sie soll eine Einladung zum Austausch sein, nach dem Motto: „Ich habe etwas gelernt. Vielleicht kann es für dich auch interessant sein.“ „So wird aus individueller Weiterbildung langsam organisationales Lernen,“ fasst Michel Fleck zusammen.
Der Perspektivwechsel funktioniert in beide Richtungen. Auch die Schule hatte etwas zu geben.
Aus seiner Erfahrung heraus konnte Michel Fleck beispielsweise bei den Wiener Stadtwerken Schulkooperationen neu strukturieren und Fragen einbringen, die aus Sicht eines Unternehmens leicht übersehen werden: „Was brauchen Schulen tatsächlich? Was brauchen Eltern? Wie können junge Menschen besser erreicht werden?“
Auch das Thema Lehre mit Matura wird kritisch betrachtet. Nicht jede Möglichkeit, die formal angeboten wird, ist automatisch für jeden Lehrling sinnvoll.
Michel Fleck bringt mit dem Weltklimaspiel ein Format in die Lehrlingsausbildung, das fachliche Inhalte mit Zusammenarbeit, Kommunikation und dem Umgang mit Konflikten verbindet.
Gerade diese Fähigkeiten werden oft als „Soft Skills“ bezeichnet, sie sind aber viel mehr.
„Wer mit anderen Menschen arbeiten will, muss mit anderen Menschen umgehen können, das wird in einer zunehmend digitalen Welt nicht weniger wichtig, sondern mehr“, ergänzt er.
Als wichtigstes Learning aus diesem Jahr beschreibt Herr Fleck ein ganz persönliches.
Michel Fleck charakterisiert sich selbst als schnellen Menschen. Wenn ein Problem auftaucht, möchte er am liebsten sofort handeln und eine Lösung finden. Heute weiß er: „Je komplexer ein Problem ist, desto langsamer sollte man werden.“ Nicht sofort entscheiden, erst einmal verstehen, wer alles betroffen ist und mit den Beteiligten sprechen. Er sollte unterschiedliche Perspektiven aufnehmen und wenn möglich, die Menschen an einen Tisch bringen.
Das kostet Zeit, aber häufig spart es später Zeit, weil man nicht an einem Problem herumdoktert, dessen eigentliche Ursachen man noch gar nicht verstanden hat.
„Gerade in der Schule betrifft ein Problem fast immer Menschen, deshalb hilft es wenig, über sie zu sprechen, ohne mit ihnen zu reden“, meint Michel Fleck.
Das gilt besonders auch bei schwierigen Entscheidungen, seine Schule ist begehrt, deshalb gibt es mehr Anmeldungen als Schulplätze: „Jedes Jahr müssen Familien erfahren, dass ihr Kind keinen Schulplatz bekommt. Für die betroffene Familie ist das ein großes Drama. Die Entscheidung lässt sich nicht immer verändern, aber man kann erklären, warum sie getroffen wurde“, meint Michel Fleck.
Wie viele Anmeldungen gab es? Nach welchen Kriterien wurde entschieden? Warum kann keine Ausnahme gemacht werden?
Klarheit kann aber helfen, schwierige Entscheidungen zu akzeptieren.
Die Entscheidung wird dadurch nicht angenehmer, aber sie wird nachvollziehbar.
Am Ende geht es deshalb gar nicht nur darum, was Schule von Wirtschaft lernen kann oder Wirtschaft von Schule. Der eigentliche Gewinn entsteht dort, wo Menschen bereit sind, ihre gewohnte Perspektive zu verlassen, denn wer immer nur innerhalb seines eigenen Systems arbeitet, hält vieles irgendwann für selbstverständlich. Prozesse, die niemand mehr hinterfragt oder Gewohnheiten, die keinen Sinn mehr ergeben führen zu Annahmen darüber, wie die Welt außerhalb der eigenen Organisation funktioniert. Ein Jahr auf der anderen Seite bringen solche Selbstverständlichkeiten ins Wanken.
Herr Fleck sagt: „Ich komme zurück und sehe die eigene Organisation anders.“
Das kann unbequem sein, aber Veränderung beginnt oft genau dort, wo etwas, das jahrelang normal war, plötzlich nicht mehr selbstverständlich erscheint.
Wer die Seite wechselt, erkennt Dinge, die im eigenen System längst selbstverständlich geworden sind. Michel Fleck arbeitete ein Jahr lang im HR-Bereich der Wiener Stadtwerke und kehrte anschließend als Schuldirektor an seine Schule zurück. Der Perspektivwechsel zeigte ihm, wie stark sich Organisationen unterscheiden – und welche Prozesse und Gewohnheiten man im eigenen System kaum noch hinterfragt.
Sein wichtigstes Learning für Führung: Je komplexer ein Problem ist, desto langsamer sollte man werden. Nicht sofort entscheiden, sondern zunächst verstehen, wer betroffen ist, unterschiedliche Perspektiven einholen und mit den Menschen sprechen, die das Problem tatsächlich erleben. Das kostet zunächst Zeit, kann später aber verhindern, dass man an Symptomen arbeitet, ohne die eigentliche Ursache zu kennen.
KI macht Wissen nicht überflüssig – sie verändert, wofür Menschen Wissen brauchen. Wenn eine KI Texte, Zusammenfassungen oder Aufgaben in Sekunden erstellen kann, reicht es nicht mehr, Informationen aufzunehmen und wiederzugeben.
Entscheidend werden deshalb Fähigkeiten wie kritisches Denken, Kreativität, Kommunikation, Zusammenarbeit und die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen. Gleichzeitig bleibt Wissen eine wichtige Grundlage: Wer die Antworten einer KI nicht einschätzen kann, wird schnell abhängig von ihr.
Bildung muss deshalb stärker dazu befähigen, Wissen zu beurteilen, Zusammenhänge zu verstehen, Entscheidungen zu treffen und gemeinsam mit anderen Lösungen zu entwickeln.
Eine Strategie verändert noch keine Organisation. Veränderung beginnt dort, wo ein abstraktes Ziel in konkrete Handlungen übersetzt wird. „Wir wollen digitaler werden“ ist beispielsweise noch kein Arbeitsauftrag. Die entscheidenden Fragen lauten: Was bedeutet dieses Ziel morgen im Alltag? Woran erkennen wir, dass wir es erreicht haben? Und was hat sich dadurch tatsächlich verändert?
Michel Fleck beschreibt diesen Ansatz als Denken in Wirkungsketten: Nicht nur erfassen, was getan wurde, sondern überprüfen, welche Wirkung daraus entstanden ist. So wird aus einer großen Vision eine konkrete Führungsaufgabe.
Dasselbe gilt für Weiterbildung: Eine Fortbildung wird erst dann für eine Organisation wertvoll, wenn Wissen nicht beim Einzelnen bleibt, sondern geteilt und für andere nutzbar wird. So entsteht aus individueller Weiterbildung organisationales Lernen.
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