Mit Silvia Kaupa-Götzl, CFO Hochschule Campus Wien spreche ich über Empowerment.
Silvia Kaupa-Götzl beginnt unser Gespräch mit einem für sie prägenden Erlebnis und einem prägenden Satz zu Empowerment: Sie ist damals gerade in eine erste Führungsposition gekommen – ein großer Schritt, verbunden mit viel Verantwortung und der Frage, ob sie dieser Aufgabe wirklich gewachsen ist.
Ihr damaliger Vorstand stellte sich vor das Team und sagte sinngemäß: „Ich stehe hinter ihr.“
Dieser Satz ist zu einem Stück innerer Sicherheit für sie geworden. Natürlich waren damit nicht alle Zweifel verschwunden, aber mein damaliger Chef hat Verantwortung übernommen und gleichzeitig Vertrauen ausgesprochen.
Ein wichtiger Kern von Empowerment: Menschen nicht nur Verantwortung zu geben, sondern ihnen zuzutrauen, dass sie dieser Verantwortung gewachsen sind.
Das prägt auch ihr eigenes Führungsverständnis: Wenn Mitarbeitende gute Arbeit leisten, möchte sie ihnen nicht erklären, wie sie es besser machen können. Sie möchte ihnen den Rücken freihalten, ihre Arbeit gegenüber anderen vertreten und dafür sorgen, dass ihre Ideen Gehör finden.
Ich als Führung muss nicht überall die beste Antwort haben, im Gegenteil: Gerade dort, wo Menschen über besondere Fachkenntnisse verfügen, besteht meine Aufgabe als Führungskraft darin, diese Expertise wirksam werden zu lassen.
Dazu gehört für Silvia Kaupa-Götzl auch, Wissen weiterzugeben. Jeder Mensch sammelt über Jahre Erfahrungen: Wie bereitet man eine Entscheidung vor? Wie überzeugt man andere? Wie geht man mit unterschiedlichen Interessen um? Wie bekommt man eine gute Idee tatsächlich auf die Straße?
Dieses Wissen kann ich weitergeben, aber ich kann nicht erwarten, dass der andere anschließend genauso arbeitet wie ich selbst.
„Man kann Menschen einen Werkzeugkasten geben. Welches Werkzeug sie daraus verwenden, müssen sie selbst entscheiden“ fasstSilvia Kaupa-Götzl zusammen.
Das ist ein Unterschied zwischen Entwicklung und Anpassung. Gute Führung macht keine Kopien, sie schafft Menschen, die irgendwann ihren eigenen Weg gehen können.
Interessant ist dieser Gedanke dort, wo Leadership nicht mit einer klassischen Führungsposition verbunden ist. Gerade in der FH führt auch eine Professorin, sie prägt Mitarbeitende und Studierende. Auch eine Ärztin führt – nicht nur ihr Team, sondern in gewisser Weise auch Patientinnen und Patienten, die sich auf ihre Entscheidungen verlassen müssen. Genauso entstehen in öffentlichen Organisationen oder Hochschulen Macht und Abhängigkeiten, selbst wenn niemand ausdrücklich von Führung spricht. Gerade dort, wo Menschen über mehr Wissen, Einfluss oder Entscheidungsmacht verfügen, entsteht Verantwortung.
„Gerade deshalb ist es wichtig, Hierarchie nicht mit Überlegenheit zu verwechseln“ meint Silvia Kaupa-Götzl. „Eine Organisation braucht Hierarchien. Es muss klar sein, wer entscheidet und wer wofür Verantwortung trägt, aber daraus folgt nicht, dass der Mensch auf der höheren Ebene mehr wert ist.“
Das klingt einfach. Im Alltag zeigt sich aber schnell, wie schwer es ist, diesen Unterschied zu leben.
Das bringt unser Gespräch in Richtung Unternehmenskultur und zeigt: Kultur entsteht nicht an der Wand
Viele Organisationen können ihre Werte auswendig aufzählen: Vertrauen, Respekt, Wertschätzung, Verantwortung. Die entscheidende Frage ist jedoch nicht, was auf der Website steht, sondern: Woran merkt ein Mensch im Arbeitsalltag, dass diese Werte hier tatsächlich gelten?
Kultur entsteht in den kleinen Situationen. Wenn jemand widerspricht. Wenn ein Fehler passiert. Wenn eine Führungskraft unter Zeitdruck steht. Wenn eine Mitarbeiterin eine Entscheidung nicht versteht. Wenn jemand etwas anspricht, das unbequem ist, denn dort wird entschieden, ob ein Wert wirklich trägt.
Deshalb kann man Kultur nicht einfach verordnen. Man kann sie als Führungskraft nur immer wieder vorleben. Dazu gehört auch, Dinge anzusprechen, die nicht funktionieren, denn Klarheit kann eine Form von Wertschätzung sein. Es ist oft verführerisch, Harmonie mit guter Zusammenarbeit zu verwechseln. Aber manchmal ist ein offenes Gespräch die respektvollere Variante.
Wenn jemand über längere Zeit Erwartungen nicht erfüllt, Zusammenarbeit schwierig wird oder eine Information nicht weitergegeben wurde, hilft es niemandem, das Problem höflich zu umkreisen.
„Klarheit muss dabei nicht hart sein, ich kann sagen, was nicht funktioniert, ohne den anderen als Person abzuwerten. Und ich kann Kritik annehmen, ohne sich sofort verteidigen zu müssen“, berichtet Silvia Kaupa-Götzl eigene Erfahrungen.
Eine solche Rückmeldung hat Silvia Kaupa-Götzl selbst einmal bekommen. Ihre Reaktion war im Kern: „Gut, dass du mir das sagst. Sonst kann ich es nicht verändern.“
Das ist vielleicht eine der schwierigsten Seiten von Empowerment: Menschen ernst zu nehmen bedeutet nicht, ihnen nur Mut zuzusprechen, es bedeutet auch, ihnen ehrliche Rückmeldung zuzumuten.
Gute Führung funktioniert deshalb auch nicht nach einem einzigen Rezept.
Menschen brauchen unterschiedliche Dinge: Manche möchten viel Austausch, andere arbeiten besser mit Freiraum. Manche sprechen Probleme sofort an, andere brauchen länger. Manche nehmen eine Rückmeldung mit nach Hause und denken noch Tage darüber nach, während sie bei einem anderen kaum etwas auslöst.
„Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte jedes Wort auf die Goldwaage legen müssen,“ meint Silvia Kaupa-Götzl, „aber sie sollten sich fragen: „Was ist bei meinem Gegenüber angekommen?“, denn gemeint und angekommen sind nicht immer dasselbe.“
Gerade darin liegt eine wichtige Führungsaufgabe: nicht nur die eigene Absicht zu betrachten, sondern auch die Wirkung.
Silvia Kaupa-Götzl hat dafür keine komplizierte Methode.
Reden – mit Freundinnen, ihrem Mann, ihrer Geschäftsführungskollegin und wenn ein Thema größer wird und länger bleibt, holt sie sich Unterstützung durch Coaching.
Im Aussprechen passiert häufig etwas Entscheidendes: Ein Problem wird kleiner, oder es wird klar, dass es tatsächlich ein Problem ist und gehandelt werden muss.
Auch Bewegung hilft ihr, beim Laufen oder Spazierengehen kommt Abstand in die Gedanken. Der Rhythmus schafft Raum, in dem Lösungen entstehen können.
Und sie spricht Dinge an, auch dann, wenn das Gespräch schwierig wird.
In ihrer Zusammenarbeit mit der Geschäftsführungskollegin bedeutet das, offen zu sagen, was sie beschäftigt. Manchmal entsteht daraus eine Diskussion. Manchmal kommt man zu einer gemeinsamen Lösung und manchmal bleibt nur ein „We agree to disagree.“
Auch das kann funktionieren, wenn klar ist, wer am Ende entscheidet und beide Seiten diese Entscheidung akzeptieren.
Silvia Kaupa-Götzl teilt damit ein persönliches Learning, das sie auch weitergibt: Herausforderungen verschwinden selten dadurch, dass man sie mit sich herumträgt.
Man kann darüber sprechen, oder sich Unterstützung holen. Man kann eine Nacht darüber schlafen oder eine Runde laufen. Aber irgendwann muss man entscheiden, was man damit macht. Dinge, die nicht angesprochen werden, verschwinden nicht automatisch. Sie werden schwerer.
Aus Ärger kann Frustration werden. Aus Frustration Zynismus. Und irgendwann wird aus einem Thema, das vielleicht einmal lösbar gewesen wäre, ein Zustand.
Empowerment hat für sie auch eine sehr persönliche Seite: Verantwortung für sich selbst zu übernehmen.
Zu erkennen, was man verändern kann, was man akzeptieren muss. Wo man Unterstützung braucht und wo es Zeit ist, ein Gespräch zu führen.
Nicht jede Herausforderung lässt sich lösen, aber man kann entscheiden, wie man mit ihr umgeht.
Empowerment bedeutet, Menschen Verantwortung zu geben und ihnen gleichzeitig zuzutrauen, dieser Verantwortung gewachsen zu sein. Eine Führungskraft muss dabei nicht selbst die beste Antwort haben. Gerade wenn Mitarbeitende über besondere Fachkenntnisse verfügen, besteht ihre Aufgabe darin, diese Expertise wirksam werden zu lassen, den Rücken freizuhalten und dafür zu sorgen, dass gute Ideen Gehör finden.
Dabei geht es nicht darum, Mitarbeitende zu Kopien der Führungskraft zu machen. Führung kann Wissen, Erfahrungen und Werkzeuge weitergeben – welchen Weg jemand damit geht, muss die Person selbst entscheiden. Gute Führung schafft Menschen, die ihren eigenen Weg gehen können.
Kultur entsteht nicht durch Werte auf einer Website, sondern im täglichen Verhalten. Entscheidend ist, was passiert, wenn jemand widerspricht, einen Fehler macht, Kritik äußert oder eine unangenehme Entscheidung nicht versteht.
Eine Kultur des Vertrauens braucht deshalb beides: Wertschätzung und Klarheit. Probleme dürfen angesprochen werden, ohne den Menschen dahinter abzuwerten. Gleichzeitig bedeutet Wertschätzung nicht, dass alles akzeptiert werden muss.
Auch Hierarchie gehört dazu: Sie kann regeln, wer entscheidet und wer Verantwortung trägt – sie sagt aber nichts über den Wert eines Menschen aus. Empowerment bedeutet deshalb nicht, Hierarchien abzuschaffen, sondern Verantwortung und menschliche Wertschätzung voneinander zu trennen.
Probleme werden selten kleiner, wenn man sie mit sich herumträgt. Eine wichtige Form von Selbstführung ist deshalb, schwierige Themen anzusprechen, Unterstützung zu suchen und bewusst zu entscheiden, was man selbst verändern kann und was man akzeptieren muss.
Gespräche mit vertrauten Menschen, Coaching, Bewegung oder bewusst gewonnener Abstand können helfen, Gedanken zu sortieren. Entscheidend ist jedoch, dass ein Thema nicht dauerhaft unbearbeitet bleibt. Aus Ärger kann Frustration werden, aus Frustration Zynismus – und aus einem zunächst lösbaren Problem kann ein belastender Zustand entstehen.
Selbstführung bedeutet damit auch, Verantwortung für den eigenen Umgang mit Herausforderungen zu übernehmen: Was kann ich verändern? Wo brauche ich Unterstützung? Was muss ich akzeptieren? Und welches Gespräch ist jetzt notwendig?
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