Führung beginnt dort, wo es schwierig wird

Darüber spreche ich mit Peter Baumgartner, Speaker, Autor, Trainer, Berater und Hochschuldozent. Aber auch hoch erfolgreicher Amateur Sportler.

„Führung zeigt sich nicht, wenn alles läuft, nicht auf der Bühne, wenn die Bilanz präsentiert wird, nicht beim Pressetermin, wenn die Zahlen stimmen und auch nicht dort, wo alle gut aussehen und die Sonne scheint“, beginnt Peter Baumgartner unser Gespräch.

Führung zeigt sich dort, wo es gerade nicht läuft.

Eine gute Führungskraft geht dorthin, wo es gerade schwierig ist, das ist ein Ort, wo Menschen nicht mehr weiterwissen, eine Restrukturierung Unsicherheit erzeugt, ein Teammitglied nicht mehr mithalten kann oder die Stimmung kippt. Genau dort entscheidet sich, ob Führung wirklich trägt oder nur funktioniert, solange alles nach Plan läuft.

Eine gute Führungskraft bleibt nicht im Büro, sondern geht in die Werkstatt. Sie spricht mit den Menschen, die mitten im Problem stehen und will wissen, was tatsächlich passiert und nicht nur, was in einer Tabelle steht.

Das klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Wer sich von den Menschen entfernt, entfernt sich auch vom Wissen der Organisation.

Mit wachsender Hierarchie wächst häufig auch die Distanz. Führungskräfte bekommen Informationen gefiltert, verbringen mehr Zeit in Sitzungen und Konferenzen und verlieren den direkten Kontakt zu den Menschen, die täglich mit den Problemen arbeiten.

Dabei liegt genau dort oft das Wissen, das gebraucht wird. Der Mitarbeiter am Arbeitsplatz weiß möglicherweise längst, warum etwas nicht funktioniert. Die Mitarbeiterin im Kundenkontakt kennt die Probleme, die in keiner Managementauswertung auftauchen. Der Staplerfahrer sieht vielleicht eine Lösung, auf die ein ganzes Team von Experten noch nicht gekommen ist.

Das Team ist mehr als die Summe seiner Einzelnen

Im Sport ist dieser Gedanke selbstverständlich.

In einem guten Team kennt man die Stärken und Schwächen der anderen. Man weiß, wer heute nicht ganz fit ist, wer Unterstützung braucht und wer gerade besonders stark ist. Das Ziel ist nicht, dass jeder Einzelne maximal glänzt.

Das Ziel ist, dass das Team gemeinsam leistungsfähig bleibt.

Besonders deutlich wird das im Radsport, erklärt Peter Baumgartner: „Wenn ein Fahrer zurückfällt, lässt man ihn nicht einfach zurück. Die Stärkeren unterstützen ihn, nehmen Tempo heraus oder helfen ihm, wieder Anschluss zu finden, denn ein Team ist nicht nur dann ein Team, wenn alle gemeinsam gewinnen.“

Ein Team zeigt sich vor allem dann, wenn einer gerade nicht mithalten kann.

Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zu vielen Unternehmen. Dort wird Teamarbeit gerne über gemeinsame Veranstaltungen oder Teambuilding definiert. Doch ein gemeinsamer Ausflug macht noch kein Team, ein gutes Team entsteht im Alltag.

Peter Baumgartner nennt konkrete Beispiele: Wenn gemeinsam entschieden werden muss, wer Verantwortung übernimmt. Wenn es schwierig wird, oder jemand einen Fehler macht. Wenn jemand Unterstützung braucht, oder ein anderer gerade stärker ist.

Führung bedeutet, andere größer zu machen

Ein besonders problematisches Führungsverständnis entsteht dort, wo die eigene Größe davon abhängt, dass andere klein bleiben.

“I am great, you are not” vermittelt nach Peter Baumgartner genau dieses Bild: Die Führungskraft ist die starke Person, die alles im Griff hat. Die Mitarbeitenden sind diejenigen, die folgen sollen.

Das funktioniert erstaunlich gut, zumindest solange niemand widerspricht, doch die Erfahrung zeigt, wer andere klein macht, schafft keine leistungsfähigen Teams. Er schafft Abhängigkeit.

Die Alternative ist eine andere Vorstellung von Führung:

Menschen größer machen. Menschen wachsen lassen.

Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Kompetenzen entwickeln und selbstständig handeln, wächst auch die Führungskraft mit ihnen. Ihre Aufgabe besteht dann nicht darin, selbst ständig im Mittelpunkt zu stehen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen andere wirksam werden können.

Das ist der anspruchsvollere Führungsweg, als Kontrolle auszuüben. Wer als Führungsperson Verantwortung geben will, muss auch zulassen, dass Menschen Dinge anders machen, und manchmal müssen sie Fehler machen dürfen.

Wenn Führungskräfte sich darüber beschweren, dass ihre Mitarbeitenden keine Verantwortung übernehmen, lohnt sich deshalb eine andere Frage:

„Habe ich ihnen tatsächlich Verantwortung gegeben oder nur Aufgaben?“ fragt Peter Baumgartner.

Selbstständigkeit entsteht nicht dadurch, dass man sie als Führungskraft einfordert, sie entsteht, wenn Menschen Handlungsspielraum bekommen, Vertrauen erfahren und erleben, dass eigenes Denken erwünscht ist.

Gerade in Veränderungsprozessen wird das sichtbar, denn genau in solchen Situationen entsteht Angst vor Fehlern oder Konsequenzen. Die Folge: Menschen ziehen sich zurück, sie entscheiden weniger, warten länger und versuchen vor allem, nichts falsch zu machen.

Dann entsteht eine paradoxe Situation, meint Peter Baumgartner: „Die Führung beklagt fehlende Eigenverantwortung – und erzeugt gleichzeitig genau die Bedingungen, unter denen Eigenverantwortung riskant wird.“

Aufmerksamkeit ist keine Kleinigkeit. Sie ist Führung.

Menschen merken, ob eine Führungskraft wirklich wissen möchte, wie es ihnen geht oder ob sie nur dann auftaucht, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Nähe bedeutet dabei nicht, dass Führungskräfte mit allen Mitarbeitenden befreundet sein müssen. Man muss sich nicht duzen, gemeinsam zu Abend essen oder jede persönliche Grenze auflösen. Es braucht keinen Kuschelkurs, aber Menschen wollen wahrgenommen werden. Herr Baumgartner nennt wieder konkrete Beispiele: „Ein kurzer Besuch, eine ehrlich gemeinte Frage, ein echtes Interesse daran, wie es gerade läuft, oder ein unerwartetes Danke.“

Gerade Wertschätzung muss nicht teuer sein. Mitarbeitende brauchen nicht dieselben Privilegien haben wie ihre Führungskräfte, es geht darum, gesehen zu werden.

Wenn nur die Führungskraft im Licht steht, wird unsichtbar, wer eigentlich dafür sorgt, dass das Unternehmen funktioniert.

Ein weiterer Gedanke aus dem Sport lässt sich unmittelbar auf Organisationen übertragen:

Gemeinsam gewinnen. Gemeinsam verlieren.

Gewinnen fällt leicht. Dann wird gefeiert, Erfolge werden sichtbar gemacht und viele möchten gerne dazugehören.

Interessanter wird es nach einer Niederlage.

Im Radsport gehört es dazu, nach einem verlorenen Rennen gemeinsam zum Sieger zu gehen und zu gratulieren: „Du warst heute besser. Wir haben es nicht geschafft,“ erzählt Peter Baumgartner aus eigenem Erleben.

Dieses Verhalten erfordert Größe. Man könnte sich zurückziehen, die Niederlage kleinreden oder so tun, als wäre nichts passiert. Stattdessen wird der Erfolg des anderen anerkannt und die eigene Niederlage als Lernmöglichkeit angenommen.

Auch Unternehmen könnten davon mehr vertragen, nicht jede Niederlage muss erklärt, gerechtfertigt oder einem Einzelnen zugeschoben werden.

Manchmal ist nach Peter Baumgartner die stärkere Reaktion: „Heute waren die anderen besser. Was können wir daraus lernen?“

Vorbildwirkung lässt sich nicht delegieren denn Vorbildwirkung beginnt dort, wo niemand zuschaut.

Führung wird besonders glaubwürdig, wenn sie das eigene Verhalten einschließt.

„Wer von Mitarbeitenden Einsatz erwartet, muss bereit sein, selbst Verantwortung zu übernehmen,“ fasst Peter Baumgartner zusammen.

Wenn es dem Unternehmen schlecht geht, kann die Führung nicht gleichzeitig so tun, als betrifft sie die Krise nicht. Wenn gespart werden muss, muss sich das auch oben zeigen. Wenn außergewöhnlicher Einsatz notwendig ist, kann eine Führungskraft nicht automatisch erwarten, dass nur die anderen ihn leisten.

Menschen beobachten sehr genau, ob das, was gesagt wird, auch gelebt wird, das lässt sich vor allem dort ablesen, wo Fehler passieren: Eine Führungskraft, die bei einem eigenen Fehler Verantwortung übernimmt, schafft eine andere Kultur als jemand, der die Verantwortung nach unten weitergibt.

Ein wichtiges Thema, das wir auch vom Spitzensport in die Wirtschaft übertragen können: Resilienz entsteht nicht durch Härte

Im Sport weiß man das längst: Kein Leistungssportler trainiert sieben Tage die Woche auf Höchstniveau. Belastung und Regeneration gehören zusammen. Wer dauerhaft Leistung bringen will, muss wissen, wann Belastung sinnvoll ist und wann eine Pause notwendig wird.

Die Muskeln wachsen nicht während der Belastung, sondern in der Erholung.

Für Menschen in Unternehmen gilt nichts grundsätzlich anderes. Resilienz bedeutet nicht, immer mehr auszuhalten. Resilienz entsteht nicht dadurch, dass Menschen möglichst lange funktionieren, obwohl ihre Ressourcen längst erschöpft sind.

Leistung braucht Regeneration.

Das bedeutet nicht, dass Menschen weniger leisten sollen. Im Gegenteil: Leistung bleibt wichtig. Aber dauerhaft hohe Leistung ist nur möglich, wenn Menschen ihre Ressourcen wieder auffüllen können.

Eine erschöpfte Quelle kann nichts mehr hergeben.

Deshalb gehört es auch zur Führungsverantwortung, wahrzunehmen, wann Mitarbeitende an ihre Grenzen kommen, wo sich Engpässe bilden, oder Belastung vorübergehend reduziert werden muss und wo wieder Raum für Regeneration entstehen kann.

Das gilt für Mitarbeitende genauso wie für Führungskräfte.

Denn auch eine Führungskraft, die sich selbst permanent erschöpft, ist irgendwann keine Ressource mehr für andere.

Eine Kultur muss auch bei schlechtem Wetter funktionieren

Eine gute Unternehmenskultur erkennt man nicht daran, wie sie funktioniert, wenn alle motiviert sind, die Zahlen stimmen und niemand Probleme macht, sie zeigt sich, wenn es schwierig wird.

Peter Baumgartner hat wieder einige Beispiele: Wenn Unsicherheit entsteht, oder Fehler passieren.
Wenn jemand nicht mehr kann, oder ein anderer erfolgreicher ist. Wenn Entscheidungen unangenehm werden, beispielsweise weil gespart werden muss, oder wenn die eigene Position infrage steht.

Dann zeigt sich, ob Vertrauen wirklich vorhanden ist und Menschen Verantwortung übernehmen. Genau in solchen Momenten wird spürbar, ob Führung Nähe zulässt, oder Fehler angesprochen werden und das Team trotzdem zusammenbleibt.

Den größten Unterschied zwischen Schönwetterführung und echter Führung fasst Peter Baumgartner in einer Frage zusammen: „Wie verhalte ich mich als Führungskraft, wenn gerade niemand applaudiert? Schaffe ich als Führungskraft Bedingungen, unter denen Menschen auch schwierige Zeiten gemeinsam bewältigen können.

Auf die Frage, was Peter Baumgartner macht, wenn es für ihn selbst schwierig wird, meint er: „Sich darauf besinnen, was man schon geschafft hat.“ Außerdem: Ein gutes Netzwerk schaffen, denn niemand löst große Probleme ganz allein!

Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Was macht gute Führung in schwierigen Zeiten aus?

Gute Führung zeigt sich vor allem dann, wenn es nicht läuft. Führungskräfte sollten gerade in schwierigen Situationen den direkten Kontakt zu den Menschen suchen, die mitten im Problem stehen. Dort liegt häufig Wissen, das in Kennzahlen und Managementberichten nicht sichtbar wird. Wer sich von den Mitarbeitenden entfernt, verliert auch den Zugang zum Wissen der Organisation.

2. Wie können Führungskräfte Eigenverantwortung und Selbstständigkeit fördern?

Eigenverantwortung entsteht nicht allein durch die Aufforderung, mehr Verantwortung zu übernehmen. Mitarbeitende brauchen tatsächlichen Handlungsspielraum, Vertrauen und die Möglichkeit, eigene Entscheidungen zu treffen, einschließlich der Möglichkeit, Fehler zu machen. Führung bedeutet deshalb weniger Kontrolle und mehr die Schaffung von Bedingungen, unter denen Menschen selbstständig wirksam werden können.

3. Was können Unternehmen vom Spitzensport über Leistung und Regeneration lernen?

Dauerhafte Leistung braucht Belastung und Regeneration. Im Spitzensport gehört Erholung selbstverständlich zur Trainingsplanung: Wer dauerhaft auf höchstem Niveau trainiert, ohne ausreichend zu regenerieren, kann seine Leistungsfähigkeit nicht erhalten. Das gilt auch für Führungskräfte und Mitarbeitende. Resilienz bedeutet deshalb nicht, möglichst viel auszuhalten, sondern Belastung und Erholung so zu gestalten, dass Leistungsfähigkeit langfristig erhalten bleibt.