Mit Michaela Vogl, Standortmanagement „Elisabethinen Wien Mitte“ spreche ich über Veränderung und Empowerment.
„Veränderung gehört zum Alltag“, beginnt Michaela Vogl unser Gespräch. Entscheidend ist deshalb weniger, ob sich etwas verändert, sondern wie Menschen mit Veränderung umgehen und wie Führung dazu beiträgt, dass sie ihre Stärken einbringen und Verantwortung übernehmen.
Eine wichtige Erfahrung zieht Michaela Vogl aus neun Jahren Kommunalpolitik – sie weiß: „Menschen mitzunehmen braucht Geduld“. Nicht jeder lässt sich erreichen, und nicht jede Energie, die wir investieren, führt zum gewünschten Ergebnis. Beteiligung entsteht nicht durch Verpflichtung, sondern durch persönliche Motivation. Führung bedeutet für sie deshalb auch, zu akzeptieren, „dass man nicht jeden Menschen für jede Veränderung gewinnen kann.“
Gleichzeitig liegt für sie darin eine zentrale Führungsaufgabe, nämlich Stärken zu sehen statt Menschen auf Funktionen reduzieren. Ihren Zugang beschreibt sie wie folgt: „Menschen nicht nur danach zu beurteilen, was sie aktuell leisten, sondern danach zu fragen, was noch in ihnen steckt.“ Eine wesentliche Voraussetzung, dass Führung diese Steuerungsaufgabe gut erfüllt, ist echtes Interesse am Menschen.
Gute Führung fragt deshalb nicht nur: Was brauche ich von diesem Menschen? Sondern auch: Was braucht dieser Mensch von mir, damit er seine Aufgabe gut erfüllen kann und wo kann er mit seinen Fähigkeiten Wirkung entfalten?
Dafür braucht es Nähe, Zuhören und die Bereitschaft, unterschiedliche Menschen auch unterschiedlich arbeiten zu lassen. „Nicht jeder muss gleich laut, gleich schnell oder gleich engagiert sein“, meint Michaela Vogl. „Manche übernehmen Verantwortung sofort, andere bringen ihre Stärke an anderer Stelle ein. Gerade die ruhigeren Menschen dürfen dabei nicht übersehen werden.“
Beteiligung bedeutet nicht, alle Menschen gleich sichtbar zu machen. Es bedeutet, unterschiedliche Formen der Beteiligung zu ermöglichen und aufmerksam wahrzunehmen, wer spricht und wer spricht vielleicht nicht.
Genau darin zeigt sich Vertrauen. Die gegenseitige Wertschätzung wird nicht dann sichtbar, wenn alles funktioniert. Sie zeigt sich dort, wo Fehler passieren, Konflikte entstehen oder jemand Erwartungen nicht erfüllt.
Eine wertschätzende Kultur bedeutet für Michaela Vogl nicht, dass alles akzeptiert werden muss. Dinge müssen klar angesprochen werden. Grenzen gehören ebenso dazu wie Kritik. Entscheidend ist, wie dies geschieht.
Auch wenn ein Verhalten nicht passt, bleibt der Mensch mehr als sein Fehler.
Eine besonders eindrückliche Erfahrung ist der Umgang mit einem Fehler, den eine Mitarbeiterin selbst offen angesprochen hat. Die erste Reaktion war nicht: „Wie konnte das passieren?“, sondern: „Wie gut, dass Du zu mir gekommen bist“ berichtetMichaela Vogl.
Fehler werden dadurch zu Informationen. Sie machen sichtbar, was nicht funktioniert hat und wo etwas gelernt oder verändert werden kann. Natürlich bedeutet es nicht, dass Fehler folgenlos bleiben müssen, aber nur was ausgesprochen wird, kann auch bearbeitet werden.
Vertrauen ist deshalb nicht nur eine Frage des Betriebsklimas. Es ist ein Frühwarnsystem. Wenn Menschen sich trauen, Probleme, Unsicherheiten oder Fehler anzusprechen, bekommt Führung früher mit, was tatsächlich im Team passiert.
Dazu gehört ein Führungsverständnis, das Führung auch als Dienstleistung am Menschen begreift: „Was brauchen meine Mitarbeitenden von mir, damit sie ihre Arbeit gut machen können?“, diese Frage stellt sich Michaela Vogl regelmäßig.
Das kann ein ausführliches Gespräch sein. Manchmal sind es aber auch fünf Minuten echter Aufmerksamkeit. Ein täglicher Kontakt, ein ehrliches „Wie geht es dir?,“ ein Gespräch darüber, was gerade beschäftigt, nennt Michaela Vogl einige Beispiele.
Gleichzeitig braucht Empowerment einen klaren Rahmen, denn Freiheit ohne Orientierung kann schnell zur Überforderung werden. Regeln müssen nachvollziehbar sein und grundsätzlich für alle gelten. Entscheidungen müssen nicht jedem gefallen – aber Menschen sollten verstehen können, warum sie getroffen wurden.
Gerade darin liegt eine wichtige Balance: Verantwortung geben, ohne Menschen allein zu lassen. Freiheit ermöglichen, ohne Orientierung aufzugeben.
Auch besonders engagierte Mitarbeitende dürfen dabei nicht unbewusst zum Maßstab für alle anderen werden. Wer freiwillig zusätzliche Aufgaben übernimmt, verpflichtet damit nicht automatisch alle anderen. Unterschiedliche Arbeitsweisen dürfen nebeneinander bestehen.
Selbstführung beginnt zwischen Impuls und Reaktion, diese Klarheit braucht ein hohes Maß an Selbststeuerung.
Eine wichtige persönliche Lernerfahrung von Michaela Vogl lautet: Nicht jeder Impuls braucht eine sofortige Antwort. Gerade in schwierigen oder emotionalen Situationen kann es sinnvoll sein, zunächst Abstand zu gewinnen und erst später zu reagieren.
Ärger kostet Energie. Deshalb lohnt sich die Frage, die sich Michaela Vogl in genau diesen Situationen stellt: Wofür setze ich meine Energie gerade ein – und entsteht daraus tatsächlich Wirkung?
Ihre Erfahrung hilft ihr dabei, zwischen dem zu unterscheiden, was sofort entschieden werden muss, und dem, was einen Moment warten kann. Selbstführung bedeutet für sie nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern bewusst zu entscheiden, wie man ihnen begegnet.
Michaela Vogl beschreibt anhand des Themas Kritik: „Man kann klar sagen, dass etwas nicht funktioniert, ohne den Menschen dahinter abzuwerten. Man kann Grenzen setzen und gleichzeitig anerkennen, was gut funktioniert.“
Ein wichtiges Thema ist Michaela Vogl die permanente Kommunikation, besonders im medizinischen Umfeld.
Medizinische Expertise allein reicht nicht aus. Wer einem Menschen eine existenzielle Diagnose mitteilt, muss nicht nur den Befund erklären, sondern ihn in diesem Moment auch menschlich auffangen. Informationen können Menschen heute selbst nachlesen. Was sie brauchen, ist Orientierung, Sicherheit und das Gefühl: Da ist jemand, der meine Situation mitdenkt und an meiner Seite ist.
Diese Verantwortung endet nicht beim Patienten. Ein Krankenhaus funktioniert nur durch das Zusammenspiel vieler Berufsgruppen. Auch die Person, am Empfang oder jene, die ein Zimmer reinigt, muss verstehen können, warum ihre Arbeit wichtig ist und welche Wirkung sie auf andere hat.
Führung bedeutet deshalb, Menschen mitzunehmen und ihnen den Sinn ihres Beitrags zu vermitteln.
Dabei zählt nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, wohin die Worte wirken. Besonders in hierarchischen Organisationen kann ein Satz anders ankommen, als er gemeint war. Gute Kommunikation braucht deshalb Aufmerksamkeit für die Perspektive des Gegenübers.
Jetzt erreicht unser Gespräch eine besondere Tiefe, denn Michaela Vogl berührt im Rahmen von Kommunikation eine wesentliche Ebne, die oft ausgeblendet wird.
Menschen kommunizieren nicht unabhängig davon, wie es ihnen selbst geht. Wer erschöpft, abgestumpft oder innerlich auf Distanz ist, kommuniziert anders als jemand, der sich sicher, lebendig und verbunden fühlt.
Gerade in Berufen, in denen Menschen ständig mit Leid, Krankheit und existenziellen Situationen konfrontiert sind, kann Abgrenzung ein notwendiger Schutz sein. Problematisch wird sie dort, wo aus professioneller Distanz dauerhafte Abspaltung wird.
Vielleicht liegt darin ein Teil der Erklärung, warum Kommunikation in manchen hochbelasteten Bereichen so schwierig wird. Michaela Vogl meint: „Wer sich selbst immer weniger spürt, erreicht auch den anderen schwerer.“
Zur Selbstführung gehört schließlich auch die Erkenntnis, dass nicht alles veränderbar ist.
Nicht jede Struktur lässt sich kurzfristig verändern. Nicht jeder Mensch wird sich verändern. Und nicht jedes Verhalten anderer liegt im eigenen Einflussbereich.
Wer versucht, Unveränderbares ständig zu verändern, verbraucht Energie, die an anderer Stelle fehlt.
Handlungsfähigkeit entsteht deshalb auch durch die Unterscheidung:
Das ist für Michaela Vogl ein bewusster Umgang mit den eigenen Ressourcen. Besonders in herausfordernden Phasen nimmt sie die Herausforderung gerne an, denn sie liebt Herausforderungen.
Michaela Vogl erklärt: „Ich visualisiere gerne. Ich entwickle ein Bild im Kopf und überleg mir, wie geht das? Wo fühle ich mich wohl, bei welchem Bild? Und auch, was geht gar nicht.“
Und ansonsten: „Herausforderungen Schritt für Schritt angehen,“ „eins nach dem anderen“.
Menschen werden nicht dadurch stark, dass man ihnen alles abnimmt. Sie werden stark, wenn man ihnen Verantwortung zutraut, ihre Fähigkeiten sieht und ihnen gleichzeitig Orientierung, Vertrauen und einen klaren Rahmen gibt. Die Ordensgemeinschaft als Eigentümer des Spitals gibt hier eine gute Kultur vor. Wertschätzung, Klarheit und den Menschen wahrnehmen – in jeder Situation.
Gute Führung bedeutet, sich als Führungskraft permanent zu fragen, was steckt eigentlich noch in diesem Menschen, das wir bisher nicht gesehen haben?
Gute Führung bedeutet, Menschen nicht nur nach ihrer aktuellen Leistung zu beurteilen, sondern ihre Stärken und ihr Entwicklungspotenzial zu sehen. Führungskräfte sollten sich fragen: Was braucht dieser Mensch von mir, damit er seine Aufgabe gut erfüllen kann? Und wo kann er mit seinen Fähigkeiten Wirkung entfalten?
Dabei müssen nicht alle Menschen gleich arbeiten oder gleich sichtbar sein. Manche übernehmen Verantwortung sofort, andere bringen ihre Stärken auf leisere Weise ein. Gute Führung schafft deshalb unterschiedliche Möglichkeiten der Beteiligung und achtet auch darauf, wer nicht spricht. Veränderung lässt sich nicht allen Menschen gleichermaßen verordnen. Beteiligung entsteht vor allem dann, wenn Menschen einen persönlichen Sinn darin sehen und Verantwortung übernehmen können.
Vertrauen zeigt sich besonders dann, wenn etwas schiefläuft. Eine wichtige Voraussetzung ist, dass Mitarbeitende Fehler, Unsicherheiten und Probleme ansprechen können, ohne sofort mit Schuldzuweisungen rechnen zu müssen.
Eine wertschätzende Reaktion auf einen Fehler bedeutet nicht, dass Konsequenzen ausgeschlossen sind. Sie beginnt damit, den Fehler als Information zu verstehen: Was ist passiert? Was hat nicht funktioniert? Was können wir daraus lernen?
So wird Vertrauen zu einem Frühwarnsystem für Führung und Organisation. Wenn Menschen offen sagen, was nicht funktioniert, erfahren Führungskräfte früher, wo Probleme, Überforderung oder Unsicherheiten entstehen. Voraussetzung dafür sind Nähe, echtes Zuhören und die Erfahrung, dass Kritik und Fehler angesprochen werden dürfen.
Empowerment bedeutet, Menschen Verantwortung zu geben, ohne sie damit allein zu lassen. Mitarbeitende brauchen Handlungsspielraum und Vertrauen, gleichzeitig aber auch Orientierung, nachvollziehbare Regeln und einen klaren Rahmen.
Gute Führung verbindet deshalb zwei Dinge, die häufig als Gegensätze betrachtet werden: Freiheit und Klarheit. Nicht jede Entscheidung muss allen gefallen, aber Menschen sollten verstehen können, warum sie getroffen wurde. Gleichzeitig dürfen besonders engagierte Mitarbeitende nicht unbewusst zum Maßstab für alle anderen werden.
Empowerment heißt damit nicht, Führung zurückzuziehen. Es bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre Fähigkeiten einsetzen, eigene Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen können. Die zentrale Führungsfrage lautet: „Was steckt eigentlich noch in diesem Menschen, das wir bisher nicht gesehen haben?“
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