Mein Gesprächspartner Christoph Moser, Chief Resilience Officer von Plasser & Theurer bringt einen ungewöhnlichen Erfahrungshintergrund mit: Er war 17 Jahre beim Militär, unter anderem bei den Spezialeinsatzkräften des Jagdkommandos. Aus dieser Zeit hat er eine Führungsphilosophie mitgenommen, die weniger auf Befehl und Gehorsam als auf Vertrauen, klaren Zielen und eigenständigem Handeln beruht.
Für ihn ist entscheidend, dass die Richtung und die Rahmenbedingungen klar sind. Wie ein Ziel innerhalb dieser Grenzen erreicht wird, soll möglichst den Menschen überlassen bleiben, die über das notwendige Fachwissen verfügen.
Dahinter steht eine einfache Überzeugung: Wer nicht nur ein Ziel erreichen, sondern auch den Weg dorthin selbst gestalten darf, kann einen eigenen Beitrag leisten. Zu viele Vorgaben und engmaschige Kontrollen nehmen Menschen dagegen die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten und Ideen einzubringen.
Das bedeutet nicht, dass Führung auf Orientierung oder Begleitung verzichten kann. Wie viel Unterstützung jemand benötigt, hängt von der Erfahrung, der Aufgabe und der jeweiligen Person ab. Wer sich in einem Themengebiet erst einarbeitet, braucht möglicherweise engere Abstimmung und konkrete Hilfestellung. Wer bereits über viel Erfahrung verfügt, benötigt häufig vor allem Vertrauen und ausreichend Handlungsspielraum.
„Empowerment heißt deshalb nicht, alle gleich zu behandeln. Es heißt für mich, Menschen so zu führen, dass sie ihre Fähigkeiten bestmöglich einsetzen können“, meint Christoph Moser.
Ein wichtiger Teil dieser Führungsarbeit besteht darin, die eigenen Vorstellungen nicht zum Maßstab für alle anderen zu machen. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Informationen verarbeiten, kommunizieren, Entscheidungen treffen und mit Aufgaben umgehen.
Christoph Moser erzählt von einer Mitarbeiterin, die Gespräche immer ausführlich schriftlich zusammenfasste. Für ihn als Führungskraft war diese Form der Kommunikation zunächst aufwendig, für die Mitarbeiterin war sie jedoch wichtig, um Informationen zu strukturieren und ihre Arbeit gut erledigen zu können.
Statt auf der eigenen Arbeitsweise zu bestehen, erkannte er, dass er seine Kommunikation anpassen musste. Ähnlich zeigte sich das bei einer vermeintlich eindeutigen E-Mail-Freigabe: Was für ihn mit einem kurzen „Ja, passt“ klar entschieden war, verstand die Mitarbeiterin nicht als offizielle Genehmigung.
Das Beispiel zeigt, wie schnell Missverständnisse entstehen können, obwohl beide Seiten davon ausgehen, klar kommuniziert zu haben. Es geht nicht nur darum, wie etwas gesagt wurde, sondern auch, ob es beim Gegenüber so angekommen ist, wie es gemeint war.
Für Führungskräfte bedeutet das, die eigene Kommunikation regelmäßig zu hinterfragen und bei Bedarf anzupassen. Manchmal braucht es eine schriftliche Bestätigung, manchmal ein persönliches Gespräch, manchmal eine explizite Klärung von Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnissen.
Menschen werden nicht dadurch selbstständiger, dass man ihnen Verantwortung überträgt. Sie werden es, wenn sie wissen, was von ihnen erwartet wird, welche Entscheidungen sie treffen dürfen und wann sie Unterstützung bekommen.
Christoph Moser beschreibt Empowerment als Zusammenspiel mehrerer Voraussetzungen: Mitarbeitende brauchen die notwendigen Informationen und Fähigkeiten. Sie müssen verstehen, warum ein Ziel wichtig ist, und bereit sein, sich dafür einzusetzen. Gleichzeitig müssen sie den Handlungsspielraum haben, um eigenständig Entscheidungen zu treffen.
Besonders deutlich wird dieser Ansatz in seiner Beschreibung der Teamarbeit. Bei einem Strategieprozess werden zunächst die übergeordneten Ziele und die gemeinsame Richtung geklärt. Anschließend konkretisieren die Teams die Ziele und entwickeln eigene Vorschläge für die Umsetzung. Die Ergebnisse werden danach wieder zusammengeführt und abgestimmt.
Damit verbindet sich für Christoph Moser beides: eine gemeinsame Orientierung und die Möglichkeit, die Umsetzung aktiv mitzugestalten. Die Führungskraft muss nicht jede fachliche Einzelheit selbst entscheiden. Sie sorgt vielmehr dafür, dass die Beiträge der verschiedenen Teams in dieselbe Richtung wirken.
Dabei gehören unterschiedliche Arbeitsweisen ausdrücklich dazu. Ein Teammitglied arbeitet vielleicht schnell und pragmatisch, ein anderes prüft Details sehr genau. Das kann im Alltag anstrengend sein, aber gerade diese Unterschiedlichkeit kann die Qualität der Zusammenarbeit erhöhen. Entscheidend ist, sie zu erkennen und gezielt zu nutzen.
Empowerment bedeutet somit auch, nicht jede Abweichung von der eigenen Vorgehensweise als Problem zu betrachten. Unterschiedliche Perspektiven können helfen, Risiken zu erkennen, bessere Lösungen zu entwickeln und blinde Flecken zu vermeiden.
Das Gespräch zeigt allerdings auch, dass Empowerment nicht allein von der Haltung einzelner Führungskräfte abhängt. Selbst wenn Führungskräfte Verantwortung ermöglichen wollen, können organisatorische Vorgaben eigenständiges und sinnvolles Handeln erschweren.
Christoph Moser schildert dazu ein Beispiel: Während der Einführungsphase einer relevanten Software sollte der verantwortliche Projektleiter abgebaut werden. Er war der Schlüssel, der zur Finalisierung des Projektes gebraucht wurde. Die Kündigung konnte nicht verhindert werden, so musste der Mitarbeiter über einen externen Personaldienstleister wieder eingekauft werden. Trotz Abbau- und Einsparungszielen entstanden zusätzliche Kosten.
Die einzelnen Entscheidungen erschienen innerhalb der jeweiligen Zuständigkeiten nachvollziehbar. Im Zusammenspiel schadeten sie jedoch dem Gesamtergebnis.
Solche Situationen machen deutlich, warum Führung nicht bei der Kontrolle einzelner Kennzahlen stehen bleiben darf. Sie muss auch prüfen, welche Auswirkungen Vorgaben auf andere Bereiche haben und ob die Organisation mit ihren Entscheidungen tatsächlich das erreicht, was sie erreichen möchte.
Das gilt insbesondere bei Veränderungen, Restrukturierungen und Sparprogrammen. Wer Ressourcen reduziert, muss zugleich klären, welche Leistungen weiterhin möglich und welche Prioritäten künftig entscheidend sind. Es ist nicht realistisch, dauerhaft weniger Ressourcen zur Verfügung zu stellen und gleichzeitig unverändert dieselben Ergebnisse zu erwarten.
„Wirksame Führung fragt deshalb nicht nur nach Zielerreichung, sondern auch nach den Bedingungen und Folgen für das Gesamtsystem“, erklärt Christoph Moser.
Ein weiterer Schwerpunkt des Gesprächs ist die Frage, wie Unternehmensstrategien im Arbeitsalltag wirksam werden. Häufig werden Ziele auf oberster Ebene definiert und anschließend kommuniziert. Damit ist jedoch noch nicht sichergestellt, dass Mitarbeitende verstehen, was die Veränderung für ihre eigene Arbeit bedeutet.
Christoph Moser meint, dass das Veränderungsmanagement in Organisationen oft zu wenig Beachtung findet. Menschen sollen neue Vorgaben umsetzen, ohne ausreichend zu wissen, warum diese notwendig sind, was sich konkret verändert und welchen Beitrag sie selbst leisten können.
Eine Information zu versenden ist nicht dasselbe, wie Verständnis herzustellen. Selbst wenn eine Botschaft formal alle erreicht, kann ihr Sinn auf dem Weg durch die Organisation verloren gehen. Führungskräfte müssen daher immer wieder überprüfen, was tatsächlich verstanden wurde und wie sich übergeordnete Ziele in konkrete Aufgaben übersetzen lassen.
Das betrifft alle Ebenen einer Organisation. Eine Strategie wird erst dann handlungsrelevant, wenn Mitarbeitende erkennen, was sie für ihre Entscheidungen, ihre Zusammenarbeit und ihre täglichen Aufgaben bedeutet. Dazu gehört auch, Raum für Rückfragen und unterschiedliche Sichtweisen zu schaffen.
Wenn Menschen ihren eigenen Beitrag nicht erkennen können, entsteht leicht das Gefühl, nur noch Vorgaben abzuarbeiten. Damit geht nicht nur Motivation verloren. Auch das Wissen der Mitarbeitenden, ihre Ideen und ihre Fähigkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen, bleiben möglicherweise ungenutzt.
Menschen können Veränderung besser mittragen, wenn sie deren Sinn verstehen und erkennen, welchen Unterschied ihr eigener Beitrag macht.
Im Interview wird eine zentrale Unterscheidung sichtbar: Führungskräfte können versuchen, ihre Organisation innerhalb der bestehenden Strukturen möglichst effizient zu steuern. Oder sie können zusätzlich hinterfragen, ob diese Strukturen, Ziele und Abläufe überhaupt noch sinnvoll sind.
Christoph Moser beschreibt seine eigene Stärke darin, nicht nur im System zu arbeiten, sondern am System. Dazu gehört, sich Zeit für Reflexion zu nehmen, die Zusammensetzung und Zusammenarbeit des Führungsteams zu betrachten und sich zu fragen, ob Aufgaben tatsächlich notwendig sind und ob sie auf die richtige Weise erledigt werden.
Diese Perspektive ist gerade dann wichtig, wenn sich Rahmenbedingungen schnell verändern. Organisationen müssen nicht nur ihre Abläufe optimieren. Sie müssen auch erkennen können, wann bisherige Vorgehensweisen nicht mehr funktionieren, Zielkonflikte entstehen oder Entscheidungen auf einer Ebene unerwünschte Folgen auf einer anderen auslösen.
Dafür braucht es einen offenen Blick auf die Realität der Organisation: Stimmen die Einschätzungen der Führungskräfte mit den Erfahrungen der Mitarbeitenden überein? Werden Ressourcen dort eingesetzt, wo sie tatsächlich gebraucht werden? Sind die Ziele miteinander vereinbar? Und verstehen die Menschen, die täglich an der Umsetzung arbeiten, was die Organisation erreichen will?
Unterschiedliche Perspektiven sind dabei kein Hindernis, das möglichst schnell beseitigt werden muss. Sie können Hinweise auf blinde Flecken geben und zeigen, wo die Organisation genauer hinschauen sollte.
Sein Stresstipp:
„Ich bin sehr resilient, ich habe viele Techniken beim Militär gelernt. Ich mache gerne Sport, Crossfit, Mountainbiken, oder Radfahren. Oft kommen mir in diesen Zeiten, eine neue Perspektive oder eine neue Idee, vielleicht auch ein neuer Weg“, teilt Herr Moser seine eigenen Erfahrungen.
Er beschreibt sich selbst als sehr kommunikativ, spricht mit verschiedenen Leuten über die unterschiedlichsten Themen und ist offen für Neues, das hilft ihm, Klarheit zu finden.
Empowerment bedeutet, Menschen den Handlungsspielraum zu geben, den sie brauchen, um ihre Fähigkeiten bestmöglich einzusetzen. Führungskräfte müssen dafür klare Ziele und Rahmenbedingungen schaffen, aber nicht jeden einzelnen Schritt vorgeben. Wie viel Orientierung und Unterstützung jemand benötigt, hängt von der Person, ihrer Erfahrung und der jeweiligen Aufgabe ab. Entscheidend ist, Unterschiede wahrzunehmen und Menschen so zu führen, dass sie eigenständig Verantwortung übernehmen können. Vertrauen zeigt sich nicht darin, Verantwortung nur zu übertragen, sondern darin, Mitarbeitenden tatsächlich zuzutrauen, Entscheidungen zu treffen.
Weil eine Strategie erst dann wirksam wird, wenn Menschen verstehen, warum sie notwendig ist und welchen eigenen Beitrag sie leisten können. Eine Information oder eine E-Mail bedeutet noch nicht, dass ein gemeinsames Verständnis entstanden ist. Führung muss Ziele in den Arbeitsalltag übersetzen, Zusammenhänge erklären und überprüfen, was tatsächlich angekommen ist. Fehlt diese Verbindung, arbeiten Menschen möglicherweise Vorgaben ab, ohne den Sinn dahinter zu erkennen. Damit bleiben nicht nur Motivation und Engagement, sondern auch wertvolles Wissen und die Ideen der Mitarbeitenden ungenutzt.
Weil gut gemeinte Einzelentscheidungen und Zielvorgaben in ihrer Gesamtheit zu widersprüchlichen Ergebnissen führen können. Christoph Moser schildert ein Beispiel, in dem ein dringend benötigter Projektmitarbeiter aus Kostengründen abgebaut und anschließend über einen externen Personaldienstleister wieder beschäftigt wurde. Die einzelnen Bereiche erfüllten ihre Vorgaben, doch das Unternehmen handelte insgesamt unwirtschaftlich. Wirksame Führung hinterfragt deshalb nicht nur Kennzahlen und Zielerreichung, sondern auch die Bedingungen, Strukturen und Wechselwirkungen, die dahinterliegen. Sie braucht den Mut, blinde Flecken sichtbar zu machen und zu prüfen, ob die Organisation tatsächlich das tut, was sie erreichen möchte.
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